Recherche
admin
Charte anti-plagiat
Le plagiat consiste à s’approprier les mots ou les idées de quelqu’un d’autre et de les présenter comme siens.» (Petit Robert 1, 2005). Conformément à la Charte des examens de l’UVSQ, votée par le CA du 17 novembre 2008, l’auteur de ce mémoire s’engage à : – Ne pas copier intégralement tout ou partie d’un […]
8 BIBLIOGRAPHIE
Page suivante : Charte anti-plagiatRetour au menu : CONTINGENCE DE L’APPROCHE PROCESSUS : DES PRECONISATIONS A LA MISE EN OEUVRE
7 CONCLUSIONS
Finalement, étudier cinq facteurs de contingence, un par un, si pertinents soient-ils, relève d’une véritable gageure car, en réalité, les facteurs d’influence sont infinis. De la même façon, analyser comment ces facteurs interagissent, via les décisions des managers, avec le déploiement de l’Approche Processus et donc finalement avec les performances de l’entreprise, nécessiterait l’étude de […]
6 RECOMMANDATIONS
Pour introduire ce chapitre, il est indispensable de synthétiser les situations à proscrire lors du déploiement d’une structure de processus. Issues à la fois de la littérature mais aussi des observations réalisées au sein des entreprises, les configurations à éviter sont les suivantes : – Une structure horizontale déconnectée de la stratégie de l’entreprise ; […]
5.5 L’ENVIRONNEMENT & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS
Nous l’avons vu plus haut, la bonne intégration de l’environnement dans la construction de l’Approche Processus est facteur majeur de réussite. Idéalement, le manager devant définir une structure de processus doit prendre en compte l’ensemble des paramètres environnementaux, en étudier les différentes combinaisons permettant d’aboutir, in fine, à une structure de processus adaptée. Cependant, la […]
5.4 STRUCTURE VERTICALE & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS
Dans ce chapitre, nous allons observer les liens existants entre la structure horizontale des processus et les differentes typologies de structures verticales. Globalement, parmi les cinq types de structures verticales identifiées par Mintzberg (cf.p33), l’observation des entreprises conduit à l’identification de trois groupes distincts. Ces trois groupes de structures verticales se distinguent par leur aptitude […]
5.3 TAILLE & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS
Le cas des petites entreprises Observé en entreprise : L’entreprise Gaz&Co dispose de locaux dans les beaux quartiers de Neuilly sur Seine. Son activité est l’achat/vente de matériel destiné au transport de gaz. L’équipe est constituée de 4 personnes, le père (fondateur ayant passé la main) le fils (ayant fait exploser le CA depuis 5 […]
5.2 OBJECTIFS & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS
Dans ce chapitre, nous allons observer comment la nature des objectifs assignés aux processus peuvent influencer le résultat global d’une organisation. Observé en entreprise : La société d’Emboutissage Challenge Stamping, (800 personnes) a identifié dans le cadre de sa cartographie, un processus “Maintenir les équipements” et lui assigne l’objectif suivant : le plan de maintenance […]
5.1 STRATEGIE & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS
Entre les processus et le déploiement stratégique, trois choix possibles de management s’établissent clairement. Observons des cas représentatifs… 1er choix : Absence de lien avec la stratégie Observé en entreprise (1) : Ce grand fabricant européen de siège pour automobile dispose, pour ses usines terminales, d’un outil de déploiement stratégique basé sur le principe de […]
5 MISE EN ŒUVRE
Cette partie de l’étude a un double objectif : – Le premier, rapprocher les éléments théoriques mobilisés dans le cadre du chapitre 3 – DEFINITIONS ET PRECONISATIONS- et les modalités de mise en œuvre observées dans les entreprises. – Le second, mettre en évidence comment certains facteurs, passant par le prisme des choix managériaux, peuvent […]
4 MODE DE RECUEIL DES DONNEES
Pour l’élaboration de ce mémoire, créer un dispositif d’enquête ou d’interview spécifique n’avait pas de sens puisque l’auteur de ce mémoire, en tant qu’auditeur et consultant, est en quelque sorte, en mode d’observation et d’entretien permanent. Ce mode d’observation et de recueil d’expérience peut se traduire en chiffres de la façon suivante : – 9 […]
3.7 Quels sont les facteurs de contingence pouvant faire varier la structure d’une organisation ?
Les 5 facteurs les plus souvent cités par la littérature sont les suivants : 1) La stratégie 2) Les objectifs 3) La structure verticale 4) La taille 5) L’environnement Examinons ces facteurs un par un : 1) La stratégie Effectivement, la littérature confirme un lien persistant entre la stratégie de l’entreprise et les processus dans […]
3.6 Comment identifier et structurer les processus d’une organisation ?
Contrairement à l’Ecole Classique ou à celle des Relations Humaines, l’école de la Contingence accepte qu’il n’y ait pas qu’un seul mode d’organisation préférable à tous les autres, que certaines contingences puissent exister et qu’il y ait plusieurs structures d’organisation possible en fonction de ces contingences. Le “one best way” prôné par Taylor est largement […]
3.5 Quelles sont les caractéristiques de cohérence et de pertinence des structures d’une organisation ?
Réinterprétant les bases théoriques de Lawrence et Lorsch (1967), les concepts de Cohérence et de Pertinence avancés par P. Cohendet, J.H. Jacot et P.Lorino (1996) permettent d’éclairer, sous un nouvel angle, la conception d’une structure en processus. Par “Cohérence”, nous entendons la faculté d’une organisation à s’unir et à s’organiser pour répondre de façon concertée […]
3.4 Comment mesurer la performance de l’organisation et de ses processus ?
La littérature disponible nous livre un avis globalement unanime sur le sujet. Tout d’abord, il est à noter que la performance se manage selon deux dimensions (M.Catan, 2005) : – Celle du système (output organisation) – Celle du processus (output processus) D’une part, concernant les résultats du système de processus (output organisation), c’est assez simple […]
3.3 Pourquoi est-il indispensable d’identifier précisément les inputs et les outputs des processus ?
Pour les processus, la transversalité et la relation client/fournisseur induit des interactions matérialisées par leurs inputs et outputs respectifs. La littérature s’accorde d’ailleurs à dire que l’identification précise de ces derniers est indispensable à la mise en œuvre de l’Approche Processus. A ce titre, H.Brandenburg et J-P.Wojtyna (2006) nous rappellent : “Il faut se mettre […]
3.2 Pourquoi cette notion de “transversalité” est-elle nécessaire au déploiement de l’Approche Processus ?
Considérant que les processus doivent être organisés selon une “logique de finalité” et que la structure des processus doit offrir une description de l’entreprise “en termes de modes opératoires et non en termes politiques ou organisationnels” (Lorino, 1995), l’organisation hiérarchique classique, dite en “silos” ne correspond plus à ce principe de regroupement par finalité. Un […]
3.1 Ayant défini ce qu’est l’Approche Processus, quelle définition pouvons-nous donner à son entité de base : le processus ?
Avant de tenter de donner une définition précise de ce qu’est un processus, comme Yvon Mougin (2012), nous pouvons nous interroger sur la confusion permanente autour du vocable “Processus” pouvant être interprété de différentes manières. Cette confusion est induite par le référentiel ISO9001-2000 puisque ce dernier parle indifféremment, par exemple, de : – “Processus du […]
3 DEFINITIONS & PRECONISATIONS
3.1 Ayant défini ce qu’est l’Approche Processus, quelle définition pouvons-nous donner à son entité de base : le processus ? 3.2 Pourquoi cette notion de “transversalité” est-elle nécessaire au déploiement de l’Approche Processus ? 3.3 Pourquoi est-il indispensable d’identifier précisément les inputs et les outputs des processus ? 3.4 Comment mesurer la performance de l’organisation […]
2 PETITE HISTOIRE DE L’APPROCHE PROCESSUS
Avant tout, il est nécessaire de rappeler au lecteur les différents acteurs et concepts théoriques qui ont permis le développement de l’Approche Processus. Tout d’abord, pourquoi l’Approche Processus s’est-elle imposée ? Jusqu’à l’aube des années 70, beaucoup d’entreprises sont organisées selon un modèle de type Taylorien, adapté à un environnement où la demande est supérieure […]
1 DEFINITION DE LA PROBLEMATIQUE ET DES ENJEUX ASSOCIES
Depuis le début des années 2000, la norme ISO9001 s’imposant comme référentiel mondial des systèmes de management de la qualité, de nombreuses entreprises ont été dans l’obligation de mettre en œuvre le modèle de management spécifique imposé par cette norme et connu sous le vocable “d’Approche Processus”. L’Approche Processus, présentée comme un véritable vecteur de […]
Abstract
Process Approach, management model implemented in more than one million businesses in the world, is often denigrated by the very people who did not bother to measure the potential benefits. However, applied with discernment, this concept has a high potential of improvement for organizations. This approach actually has the major advantage of no longer consider […]
Résumé
L’Approche Processus, modèle de management déployé dans plus d’un million d’entreprises dans le monde, est souvent dénigré par ceux-là mêmes qui n’ont pas pris la peine d’en mesurer les bénéfices potentiels. Pourtant, appliqué avec discernement, ce concept dispose d’un haut potentiel d’amélioration pour les organisations. Cette approche présente effectivement l’avantage majeur de ne plus considérer […]
Epigraphie
Je tiens impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaître le tout sans connaître particulièrement les parties. Blaise Pascal, Les Pensées,1657. Page suivante : RésuméRetour au menu : CONTINGENCE DE L’APPROCHE PROCESSUS : DES PRECONISATIONS A LA MISE EN OEUVRE
Remerciements
Monsieur Philippe Accard La qualité des conseils dispensés par Philippe Accard m’ont permis d’ordonner et de structurer mes idées. Pour cela et pour le temps qu’il a bien voulu me consacrer le soir, après les cours, je le remercie sincèrement. Les Managers Je remercie les managers qui ont bien voulu partager avec moi leurs idées […]
Régime virtuel équilibré pour jeunes placés : Comment, en tant qu’éducateur de SAAE, construire une relation éducative porteuse pour prévenir les usages problématiques des interfaces numériques ?
Auteur : Olivier SINTEFF
Année de publication : 2013
En vue de l’obtention du titre de Bachelier en éducation spécialisée en accompagnement psycho-éducatif
Cours pour éducateurs en fonction Rue des Fortications, 25 4030 LIEGE (Grivegnée)
Annexe 4 : Conseils aux parents
Retour au menu : Régime virtuel équilibré pour jeunes placés : Comment, en tant qu’éducateur de SAAE, construire une relation éducative porteuse pour prévenir les usages problématiques des interfaces numériques ?
Annexe 3 : Charte informatique
Page suivante : Annexe 4 : Conseils aux parentsRetour au menu : Régime virtuel équilibré pour jeunes placés : Comment, en tant qu’éducateur de SAAE, construire une relation éducative porteuse pour prévenir les usages problématiques des interfaces numériques ?
Annexe 2 : Système de classification du pan european game information
Page suivante : Annexe 3 : Charte informatiqueRetour au menu : Régime virtuel équilibré pour jeunes placés : Comment, en tant qu’éducateur de SAAE, construire une relation éducative porteuse pour prévenir les usages problématiques des interfaces numériques ?
Annexe 1 : Accompagner l’enfant fragilisé à se relever et grandir, c’est être passeur vers un avenir
Il faut faire une lecture oblique ascendante de ce blason, en partant d’en bas à droite : L’oisillon atteint par la foudre représente l’enfant en danger dans son milieu d’origine. Le recueil de l’oisillon entre deux mains flanquées de l’insigne de l’Aide à la Jeunesse symbolise les dispositions prises par cette instance au service d’un […]