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3) ANALYSES DES DIFFICULTES
Pour faire face à certaines difficultés j’ai pu modifier mon PAC et mon organisation. Mais, je ne pouvais pas agir ni contrôler toutes les situations. Les difficultés ne sont pas les mêmes en fonction du secteur, il faudra les étudier tous les deux. A/ ALENCON La grande difficulté de la ville d’Alençon réside dans les […]
4) LES PRECONISATIONS
Si je devais conseiller un commercial débutant sur le secteur je lui présenterai les choses de la sorte : Les 11 commandements (à lire de la base à la pointe) : Je tiens à accentuer cette partie sur l’importance de l’échange entre collaborateurs et commerciaux. Si je devais recommencer l’expérience METRO dès le départ, j’accorderais […]
PARTIE VII : CONCLUSION
Cette conclusion s’organisera en deux points : – Ce que l’entreprise doit retenir – Ce que je dois retenir – Ce que les commerciaux doivent retenir Page suivante : 1) CE QUE L’ENTREPRISE DOIT RETENIRRetour au menu : COMMENT DEVELOPPER DES SECTEURS DELAISSES ?
1) CE QUE L’ENTREPRISE DOIT RETENIR
Si METRO devait renouveler l’expérience avec un autre étudiant, je leur conseillerai de le former et de le spécialiser dans une seule branche d’activité. Par exemple les boucheries ou les boulangeries. La gamme de produits est beaucoup trop large. Avec 45000 références entre les produits alimentaires et l’équipement, c’est très difficile de s’y retrouver. En […]
2) CE QUE JE DOIS RETENIR
Le fait que ma problématique m’ait été imposée, m’a permis de chercher les raisons qui ont poussées le directeur à me la confier. C’était un travail d’investigation très intéressant. J’ai pu me familiariser avec les logiciels et j’ai pu analyser certains comportements d’achats. On se rend compte que beaucoup d’éléments doivent être pris en compte. […]
3) CE QUE LES COMMERCIAUX DOIVENT RETENIR
Un secteur comme celui de Château du Loir a toujours été travaillé. Certaine fois de façon irrégulière, mais les commerçants ont leurs habitudes d’achats chez METRO. Une seule visite à des répercutions sur le CA de la zone. Il devient positif et progresse. J’ai pu le constater à plusieurs reprises, notamment quand j’ai visité les […]
BIBLIOGRAPHIE
Aucune source spécifiée dans le document actif. – L’édito METRO CONTACT du mois de Juin 2012 – Les cours de Vincent Fauri et Valérie Dischacciani Page suivante : ANNEXE 1) PRESENTATION DE L’ENTREPRISERetour au menu : COMMENT DEVELOPPER DES SECTEURS DELAISSES ?
ANNEXE 1) PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
METRO LE MANS Voici la carte METRO, la bleue est détenue par les professionnels des métiers de bouches et la jaunes concerne les professions libérales pour l’achat d’équipement. Plan pour rejoindre l’entrepôt. Le plan de l’entrepôt Page suivante : ANNEXE 2) LES MISSIONSRetour au menu : COMMENT DEVELOPPER DES SECTEURS DELAISSES ?
ANNEXE 2) LES MISSIONS
LES CLUB DES GOURMETS TRAME PHONING SOIREE DU 5/12/2011 Bonjour, prénom société Métro, Suis-je bien … ? Pourrai-je parler à Mr ou Mme …, Si non à quel moment pourrais-je rappeler ? Si oui : suite de l’argumentaire. Je vous appelle pour vous inviter à notre soirée « club des gourmets » à l’entrepôt du […]
ANNEXE 3) LES OUTILS : LE BOOK
Cette partie ne contient pas la totalité de mon book LA FICHES CLIENTS Voici un extrait de la preuve LES FEUILLES DE ROUTE Voici un exemple de feuille de route. Il s’agit ici de la feuille de route pour kebab LES NUMEROS DE TELEPHONE DES CHEFS DE RAYON Voici la liste des numéros des chefs […]
ANNEXE 4) LE PAC
LE PLANNING AVANT APRES Voici mon planning Hebdomadaire comme je l’ai conçu au moment de mon PAC. Comme je le précise dans le mémoire, il a été modifié Ici le planning modifié. L’AGUMENTAIRE DU SERVICE DE LIVRAISON – Le prix de la livraison est inclus – Le client reste libre car il ne signe qu’une […]
INTRODUCTION : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1) METRO GROUPE 2) METRO CASH AND CARRY 3) METRO France 4) METRO LE MANS Page suivante : 1) METRO GROUPERetour au menu : COMMENT DEVELOPPER DES SECTEURS DELAISSES ?
1) METRO GROUPE
Le groupe METRO voit le jour en 1964 à Düsseldorf en Allemagne. Son créateur Otto Beisam s’inspire du concept des grossistes américains. Spécialiste de la distribution, il compte cinq enseignes qui visent différents segments de marché sous différentes marques. Le groupe cumule un CA de 66 milliard d’euros. Le groupe METRO est le troisième groupe […]
2) METRO CASH AND CARRY
Crée en 1964, qui signifie « je choisis, je paie, j’emporte » concerne les professionnels et principalement ceux des métiers de bouches. A/ METRO CASH AND CARRY EN CHIFFRE 31 milliards de CA ‘l’enseigne représente à elle seule la moitié du chiffre d’affaires du groupe. 31 pays concernés, 670 points de ventes 100000 collaborateurs L’enseigne […]
3) METRO France
A/ HISTORIQUE Le premier entrepôt voit le jour en 1971, peu de temps après la création du groupe. Implanté à Villeneuve pour la première fois, nous disposons aujourd’hui de 92 entrepôts dans toute la France. L’implantation d’un entrepôt ne se fait jamais au hasard. Nous estimons que la création d’un nouveau site est nécessaire lorsque […]
4) METRO LE MANS
A/ METRO LE MANS EN QUELQUES CHIFFRES Aout 1994 : ouverture de l’entrepôt Date d’ouverture : Aout 1994 Nombre d’employés : 67 Superficie : 3000 mètres carrés, Evolution CA 2011 : – 0 ,91% 13000 références Un agrandissement est actuellement en cours. L’espace de vente s’étendra sur 4000 mètres carré. Les références seront plus nombreuses […]
Partie II : MA MISSION
1) MON SERVICE 2) MES ACTIVITES ET MISSIONS 3) MON DEGRES D’AUTONOMIE ET MES RESPONSABILITES 4) MES OUTILS 5) MON PORTEFEUILLE CLIENTS Page suivante : 1) MON SERVICERetour au menu : COMMENT DEVELOPPER DES SECTEURS DELAISSES ?
1) MON SERVICE
Chaque entrepôt possède un service commercial. En fonction de leur taille, ce service sera composé d’un ou plusieurs commerciaux. Par exemple, à l’entrepôt de Tarbes, un seul commercial est chargé de tout le secteur. A Nanterre, ils sont 10 et au Mans deux : Ali Rahoui et François Cousin. Beaucoup d’éléments sont à prendre en […]
2) MES ACTIVITES ET MISSIONS
Tout au long de l’année, les commerciaux m’ont confié des missions. Pendant ces périodes, ma fonction principale de démarchage auprès des clients (sur le terrain) devait être mise de côté. Pour chacune d’entre elles, un objectif chiffré m’était donné. Il est important de les évoquer car elles sont directement liées à l’évaluation des commerciaux et […]
3) MON DEGRES D’AUTONOMIE ET MES RESPONSABILITES
Chez METRO, il existe une vrai « politique du stagiaire ». Très vite, nous avons la chance d’aller prospecter sur le terrain. Hormis ma prise en charge presque totale des stagiaires, les commerciaux se sont chargés entièrement de mes activités. La confiance est rapidement accordée mais nous sommes tout de même très encadrés. Voici un […]
4) MES OUTILS
Dans cette partie, il convient de dissocier trois types d’outils. Premièrement, les outils de communication, puis les outils de ciblages (logiciels CFM) et enfin mes outils de prospection. A/ LES OUTILS DE COMMUNICATION Un point à préciser : METRO ne communique qu’avec sa clientèle. Voici la liste des outils de communication que METRO fournit à […]
5) MON PORTEFEUILLE CLIENTS
Ce tableau contient mon portefeuille client « brut » des deux secteurs qui m’ont été confiés. Aucune sélection ni remise à jour n’a été faite. Ce tableau sera comparé plus tard au portefeuille avec lequel j’ai travaillé. Il contient des clients inactifs et en cessation. (Clients n’ayant effectué aucun achats dans l’année) Voici un […]
PARTIE III : LA PROBLEMATIQUE
Cette partie aborde le coeur de mon projet, il a été imposé dès le départ. Les chapitres tenteront de justifier sa légitimité par : premièrement, des études de marché (de gros et de grossistes alimentaires), puis en se penchant sur des analyses de Marketing Mix et pour finir par l’annonce de la problématique. Page suivante […]
1) L’ETUDE DE MARCHE
Cette étude abordera premièrement le marché de gros, puis le marché des grossistes alimentaires. Elle se réduira au fur et à mesure pour se concentrer sur l’entrepôt METRO du Mans. Dans cette partie, une définition des différents types des grossistes alimentaire sera apportée ainsi que leur part de de marché. A/ ETUDE DU MARCHE DES […]
2) ANALYSE MARKETING MIX, CA ET SUIVI CLIENT
A/ MARKETING MIX B/ ANALYSE SWOT Le but de cette analyse est de définir les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités de l’entrepôt et du marché. C’est un véritable outil pour déterminer les axes de progrès et appréhender les difficultés. Ce diagnostic est à compléter avec celui du marketing Mix. Des éléments ressortent […]
3.1 Ayant défini ce qu’est l’Approche Processus, quelle définition pouvons-nous donner à son entité de base : le processus ?
Avant de tenter de donner une définition précise de ce qu’est un processus, comme Yvon Mougin (2012), nous pouvons nous interroger sur la confusion permanente autour du vocable “Processus” pouvant être interprété de différentes manières. Cette confusion est induite par le référentiel ISO9001-2000 puisque ce dernier parle indifféremment, par exemple, de : – “Processus du […]
3.2 Pourquoi cette notion de “transversalité” est-elle nécessaire au déploiement de l’Approche Processus ?
Considérant que les processus doivent être organisés selon une “logique de finalité” et que la structure des processus doit offrir une description de l’entreprise “en termes de modes opératoires et non en termes politiques ou organisationnels” (Lorino, 1995), l’organisation hiérarchique classique, dite en “silos” ne correspond plus à ce principe de regroupement par finalité. Un […]
3.3 Pourquoi est-il indispensable d’identifier précisément les inputs et les outputs des processus ?
Pour les processus, la transversalité et la relation client/fournisseur induit des interactions matérialisées par leurs inputs et outputs respectifs. La littérature s’accorde d’ailleurs à dire que l’identification précise de ces derniers est indispensable à la mise en œuvre de l’Approche Processus. A ce titre, H.Brandenburg et J-P.Wojtyna (2006) nous rappellent : “Il faut se mettre […]
3.4 Comment mesurer la performance de l’organisation et de ses processus ?
La littérature disponible nous livre un avis globalement unanime sur le sujet. Tout d’abord, il est à noter que la performance se manage selon deux dimensions (M.Catan, 2005) : – Celle du système (output organisation) – Celle du processus (output processus) D’une part, concernant les résultats du système de processus (output organisation), c’est assez simple […]
3.5 Quelles sont les caractéristiques de cohérence et de pertinence des structures d’une organisation ?
Réinterprétant les bases théoriques de Lawrence et Lorsch (1967), les concepts de Cohérence et de Pertinence avancés par P. Cohendet, J.H. Jacot et P.Lorino (1996) permettent d’éclairer, sous un nouvel angle, la conception d’une structure en processus. Par “Cohérence”, nous entendons la faculté d’une organisation à s’unir et à s’organiser pour répondre de façon concertée […]