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4.3.3. Activité aval (AVL) :
Chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies de développement et exploitation de l’aval pétrolier et gazier. Elle est structurée en cinq métiers majeurs : • Liquéfaction du gaz naturel ; • Séparation des GPL ; • Raffinage du pétrole ; • Pétrochimie ; • Etudes et développement de nouvelles technologies. Page suivante […]
4.3.2. Activité transport par canalisation (TRC) :
Chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies en matière de transport des hydrocarbures. Elle est chargée également du développement des activités à l’international. Elle couvre les domaines opérationnels suivants : • Stockage d’hydrocarbures liquides et gazeux en amont et en aval ; • Transport par canalisation d’hydrocarbures liquides gazeux, depuis les lieux […]
4.3.1. Activité amont (AMT) :
Chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies de développement et d’exploitation de l’amont pétrolier et gazier, elle est chargée également des activités à l’international. Elle couvre les domaines opérationnels suivants : • Exploration ; • Recherches et développement ; • Production ; • Forage ; • Engineering et construction ; • Associations […]
4.3. Les activités opérationnelles :
Les activités opérationnelles portent sur toute la chaîne des hydrocarbures, en commençant par la recherche et l’exploration, jusqu’à la transformation des hydrocarbures et leur commercialisation aux consommateurs finaux. Chacune de ces activités est placée sous l’autorité d’un vice président. Il est possible de les regrouper autour de quatre branches principales : Page suivante : 4.3.1. […]
4.2. Les directions fonctionnelles :
Les directions fonctionnelles élaborent et veillent à l’application des politiques et stratégies du groupe. Elles fournissent l’expertise et appui nécessaires aux activités opérationnelles du groupe. Elles ont pour missions communes de : – Assurer l’élaboration et veiller a l’application des politiques et stratégies du groupe ; – Planifier, fournir et coordonner la mise à disposition […]
4.1. La direction générale : elle est assurée par le PDG qui est assisté dans l’exercice de ses fonctions par :
– Un secrétaire général : il est chargé d’apporter l’appui nécessaire dans le suivi et la cohérence du management du groupe ; – Comité exécutif : il a pour mission d’examiner et de se prononcer sur les dossiers ayant trait à la réalisation des objectifs et à l’évaluation de la fonction de l’ensemble de l’entreprise […]
4. L’organisation de la SONATRACH :
Le schéma organisationnel du groupe SONATRACH est basé sur des principes d’organisation et des logiques de fonctionnement contribuant au renforcement des capacités de la direction générale en termes d’élaboration des stratégies et de politiques, une décentralisation effective et une simplification du fonctionnement. Il vise à : – Conforter la direction générale dans son rôle de […]
3. Les principales missions de la SONATRACH :
Les missions dévolues à la SONATRACH vu son rôle moteur dans la dynamique du développement de l’économie du pays, tant en Algérie qu’à l’étranger sont : – La prospection, la recherche et l’exploitation d’hydrocarbures; – L’exécution et le développement des gisements de pétrole et de gaz naturel ; – Contribution au développement national par la […]
2. Historique et évolution :
Au lendemain de l’indépendance, l’Etat Algérien a pris la décision de s’approprier ses richesses pétrolières et gazières, et de se doter d’un instrument de développement réunissant toutes les conditions de sa souveraineté, par la création de la SONATRACH (Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hydrocarbures). Ceci a été le 31/12/1963 par le décret N° […]
1. Fiche signalétique :
• Dénomination Sociale: La société nationale pour la recherche, la transformation, le transport et la commercialisation des hydrocarbures, a pris comme dénomination sociale SONATRACH ; • Logo : • Forme juridique: SONATRACH est transformée en société par action (SPA) régie par la législation en vigueur sous réserve des dispositions des présents statuts ; • Siège […]
Section 1 : Présentation générale du groupe SONATRACH
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CHAPITRE 3 : Diagnostic et mise en place de la veille à la SONATRACH
Le secteur des hydrocarbures a toujours été le pilier principal de l’économie nationale depuis l’indépendance. A cet effet, l’Algérie a confié la mission de l’exploitation de ses ressources énergétiques à la société nationale SONATRACH étant donné qu’elle demeure le principal acteur du secteur en Algérie. C’est dans ce contexte qu’apparaît l’importance de la veille pour […]
Conclusion Chapitre 2
La réussite d’un projet de veille commerciale, donc, repose d’abord sur la détermination de ses objectifs, la clarté de ses moyens qui le guident et la fiabilité de sa démarche qui doit être bien définit puis la mise en place du dispositif proprement dit. C’est à travers toutes ces étapes préalables qu’apparaît l’importance de la […]
3. Les difficultés liées à l’implantation de la veille :
La veille permet à l’entreprise d’avoir une politique en adéquation constante, mais il faut reconnaitre que cette pratique a certaines difficultés : Tableau n°05 : Difficultés liés à l’implantation d’une veille stratégique Source : LESCA, (Humbert) et BLANCO, (Sylvie) et CARON-FASAN, (Marie-Laurence) : Implantation d’une veille stratégique pour le management stratégique, Proposition d’un modèle conceptuel […]
2.5 Le feed-back :
C’est une phase essentielle au succès du processus de veille commerciale, le feed-back ou retour d’expérience permet de vérifier et approfondir chacune des phases précédentes. Pour B.MARTINET & Y.MARTI, « Le feed-back est indispensable pour vérifier que l’on a bien répondus aux besoins des utilisateurs » (1). Le feed-back donne de la valeur à l’information […]
2.4 Utilisation :
La recherche, la sélection, le traitement de l’information ne sont que des étapes intermédiaires dont la finalité est l’utilisation. L’étape ultime du processus de veille consiste à prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise sur la base des informations collectées, traitées et diffusées. Page suivante : 2.5 Le feed-back :Retour au menu : La mise en […]
2.3 Diffusion de l’information :
Tout le travail préalable de collecte et de traitement de l’information est donc inutile si cette information n’est pas diffusée vers les décideurs de l’entreprise. Cette phase apparaît comme la clé de voûte du processus de veille car c’est la diffusion qui permet aux dirigeants de prendre connaissance des informations afin de décider efficacement et […]
2.2 Stockage de l’information (Archivage) :
Les informations traitées peuvent soit correspondre à un besoin immédiat d’informations et de ce fait seront diffusées immédiatement, soit elles ne semblent correspondre à aucun besoin immédiat et de ce fait seront stockées, organisées et classées de façon à ce qu’elles soient aisément retrouvables et exploitables lors de l’émission d’un besoin Le stockage des informations […]
2.1 Traitement / Analyse des informations :
Il est très rare qu’une information utile arrive sous forme souhaitée aux responsables pour qu’ils puissent s’en servir immédiatement. C’est à l’intelligence humaine d’éclairer et de donner du sens à cette information. Le traitement compose l’étape au cours de laquelle les données et les informations passent à l’état de connaissance à travers un processus systématique […]
2. L’exploitation des données :
Après validation des informations récoltées, il faut s’attarder à leur analyse : donner une plus value à l’information brute. Cette phase permet de donner du sens aux informations, d’apporter de la connaissance, de dégager des problématiques et ainsi d’appuyer toute prise de décision dans la hiérarchie de l’entreprise. Page suivante : 2.1 Traitement / Analyse […]
1.4 Validation des données :
Les informations traquées sur l’environnement de l’entreprise pourraient être trop nombreuses et en grande partie inutiles si elles ne faisaient pas l’objet d’une sélection méthodique fondée sur des critères précis et explicites. La validation des données nécessite une prise en compte de : – La fraîcheur des informations ; – La pertinence et le degré […]
1.3.1 Les Types de traqueurs :
Nous distinguons deux types de traqueurs, en fonction de la mission qui leur est attribuée et des sources d’information avec lesquelles ils sont en contact 1.3.1.1 Les traqueurs « sédentaires » : Ils ont pour mission principale de traquer des informations. C’est leur métier à plein temps le plus souvent. Ils travaillent généralement dans un […]
1.3 La collecte des informations :
Après avoir identifié les sources d’information pertinentes, le veilleur peut entamer la phase de collecte d’informations sur les prix, le type de distribution, les marchés (pays, couverture commerciale,…etc.), produits ou services (produit mix), nouveaux clients ou partenariats, etc. H.LESCA (1) préfère le mot « traque » qui signifie que les informations de veille les plus […]
1.2.2 Sources en ligne :
L’Internet est considéré aujourd’hui comme une source riche et variée d’informations, il constitue un outil essentiel nécessaire à toute activité de veille à l’échelle nationale ou internationale. L’Internet n’est placé ni dans les sources formelles, ni dans les sources informelles. On y trouve aussi bien des documents écrits (livres, rapports…) que des conversations (forum de […]
1.2.1 Sources hors ligne : nous distinguons :
– Sources formelles : composées principalement de la presse, la télévision, la radio, les livres, banques de donnée et CD-ROM, les brevets, les informations légales, les études publiques réalisées par des prestataires publics ou privés.etc – Sources informelles : elles sont variées. Citons : – Les expositions et les salons ; – Les fournisseurs ; […]
1.2 Identification des sources d’information :
Une fois les besoins en information identifiés, se pose alors la question d’aller chercher cette information, et par conséquent d’identifier et d’exploiter des sources. Il existe de nombreuses sources d’information pour collecter les informations commerciales : Page suivante : 1.2.1 Sources hors ligne : nous distinguons :Retour au menu : La mise en place d’un […]
1.1 La définition des axes de surveillances :
Avant d’entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins réels en information. La veille commerciale doit correspondre à un besoin qu’il faut définir préalablement en interne, via notamment l’identification précise du cœur du métier de l’entreprise Les besoins en information commerciale résident principalement dans les points suivants : – Les […]
1. La surveillance de l’environnement :
Page suivante : 1.1 La définition des axes de surveillances :Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
Section 3 : La démarche de la veille commerciale
La veille commerciale est un processus informationnel comprenant plusieurs étapes cycliques qui se déroulent de manière itérative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu’à leur traitement et leur utilisation par l’entreprise dans le but de mieux affiner sa compréhension de l’environnement. Le nombre des étapes formant le processus de veille n’est […]
4.3. Le cycle PDCA (la roue de Deming) :
Cet outil a été développé par W.A.Shewart, puis repris par W.E.DEMING. PDCA : Plan, Do, Check, Act, soit planifier, mettre en œuvre, évaluer et améliorer. Le cycle PDCA est considéré comme la méthode universelle pour toute action d’amélioration de la qualité, il résume le management de la qualité en quatre étapes, ce qui permet de […]