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4.2. Les principes de management de la qualité :
L’utilisation réussie des huit principes de management de la qualité, définis dans l’ISO 9000:2000, et dans l’ISO 9004:2000, par un organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité. Les huit principes de management de la qualité sont (1): Principe […]
4.1. Définition et objectifs :
Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualité est « l’ensemble des activités de la fonction générale qui détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettre en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et […]
4. Le management de la qualité :
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3.3. Le mécanisme des opérations de couverture :
Le principe de l’opération de couverture est simple, il consiste, en effet, à réaliser sur le marché organisé (bourse) l’opération opposée à celle réalisée sur le marché physique. Selon Olivier BRUEL « l’acheteur effectue une opération d’arbitrage en prenant sur le marché à terme une position inverse à celle qu’il détient sur le marché physique. […]
3.2. Présentation des marchés à terme des marchandises :
Un nombre grandissant de biens et matières premières sont cotés dans un certain nombre de bourses de commerce existant au monde. Au sein de ces bources de commerce, sont organisés des marchés à terme des marchandises. Sur un marché à terme, les transactions qui sont opérées ne portent pas sur des marchandises, mais plutôt sur […]
3.1. Définition :
La fonction achat de l’entreprise est définie comme « la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise (1)». Cette mission doit s’exécuter dans le respect du niveau de qualité exigé et de la livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et […]
3. Les techniques d’achat :
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2.3. Les freins et les pièges du Benchmarking :
Pour toute entreprise qui commence à faire du Benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de Benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin : […]
2.2.4. Le Benchmarking générique ou horizontal :
vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs différents mais ayant des processus ou méthodes de travail similaires. Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l’engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche […]
2.2.3. Le Benchmarking fonctionnel :
consiste à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprises non concurrentes mais appartenant à un même secteur d’activité. Du fait qu’il n’y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d’obtenir et d’échanger des informations (même confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est […]
2.2.2. Le Benchmarking compétitif ou concurrentiel :
consiste à comparer les produits, les services, les processus d’une entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché. L’avantage de choisir ce type de Benchmarking réside dans la facilité de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables (ex: même produits vendus sur le marché). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile à exécuter […]
2.2.1. Le Benchmarking interne :
consiste à comparer des processus, des produits ou des services appartenant à la même entreprise afin d’en accroitre les performances. Cette étude est simple à mener car les données sont faciles à collecter et permet de dresser un état général de l’entreprise, ainsi que d’identifier d’éventuelles fonctions internes pouvant faire l’objet d’un Benchmarking. Page suivante […]
2.2. La typologie du Benchmarking :
nous distinguons 4 orientations principales du Benchmarking : Page suivante : 2.2.1. Le Benchmarking interne : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
2.1. Définition :
Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance des processus dans une entreprise. Le Benchmarking est un élément associé à la veille concurrentielle, mais cette dernière et la veille commerciale sont souvent combinées par le croisement et le recoupement des informations […]
2. Le Benchmarking :
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1.2.4. L’étape stratégique :
consiste à déterminer l’ordre et la nature des actions susceptibles d’être engagées afin de rapprocher le plus possible le futur réel du souhaitable, et de répondre de la manière la plus adéquate aux différentes incertitudes externes susceptibles d’affecter la réussite de cette stratégie. Aucune de ces étapes ne constitue une phase obligée. Nombreux sont les […]
1.2.3. L’étape normative :
consiste à décrire un à un plusieurs futurs jugés souhaitables et éventuellement les étapes qui permettront de passer de la situation présente à ce futur souhaité ; Page suivante : 1.2.4. L’étape stratégique : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.2.2. L’étape prospective exploratoire :
consiste en l’examen des principales ruptures, tendances lourdes et incertitudes qui peuvent affecter, à terme, l’évolution du système étudié; Page suivante : 1.2.3. L’étape normative : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.2.1. L’étape rétrospective -diagnostic :
elle consiste à décrire l’état actuel du système étudié et son évolution passée. Elle devrait déboucher sur la construction d’une grille d’analyse ou d’une représentation simplifiée de ce système (explicite ou non), permettant de comprendre les logiques à l’ouvre dans son évolution future ; Page suivante : 1.2.2. L’étape prospective exploratoire : Retour au menu […]
1.2. Les principales étapes de l’étude prospective :
Quatre phases principales peuvent être à priori envisagées dans une étude prospective : Page suivante : 1.2.1. L’étape rétrospective -diagnostic : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.1. Définitions et caractéristiques fondamentales :
Selon Fabrice HATEM, la prospective est « un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente » (1). Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratégique, a donné une définition un peu plus technique de la prospective : « est un panorama des futurs possibles d’un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies […]
1. La prospective :
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Section 2 : Les moyens de la veille commerciale
Pour remplir l’ensemble des objectifs de la veille commerciale, les entreprises disposent de plusieurs moyens : – La prospective ; – Les contrats de « Benchmarking » ; – Les techniques d’achat ; – La technique du management de la qualité. 1 PATEYRON, (Emmanuel) : Opcit, p.155. Page suivante : 1. La prospective : Retour […]
5.4 Le développement du chiffre d’affaires :
Si la prospection s’avère positive et qu’elle est convertie en un contrat, le commercial a passé moins de temps avant la signature que sur un prospect classique, il augmente ses ventes et le chiffre d’affaires de son entreprise s’en ressent. Dans l’organisation de ses plannings, il peut ainsi répartir son temps différemment. Le temps qu’il […]
5.3 La performance commerciale :
L’écoute du prospect contactée au moment où il a un besoin sera naturellement plus avisée. L’accueil qui sera réservé au commercial sera également plus propice. Le commercial gagnera ainsi en confiance et le prospect sera davantage séduit par son discours rassurant. Page suivante : 5.4 Le développement du chiffre d’affaires :Retour au menu : La […]
5.2 La productivité :
Plutôt que se disperser dans des approches commerciales stériles, le commercial qui dispose d’une veille commerciale efficace, ne dépense pas inutilement son énergie en approches téléphoniques, qualification de prospects, recherches d’informations complémentaires…Il est sur le terrain, dans son cœur de métier, donc il agit. Page suivante : 5.3 La performance commerciale :Retour au menu : […]
5.1 Le temps :
Dans un premier temps, au niveau de la recherche d’informations, une veille commerciale va faire gagner du temps à ses commerciaux puisqu’elle fournit déjà des informations qualifiées. Ainsi le commercial s’épargnera les longues recherches fastidieuses d’informations (sites Internet, presse générale, presse spécialisée, etc.) que peut lui fournir aisément un prestataire de veille commerciale qui mutualise […]
5. Les grands bénéfices de la veille commerciale :
La veille commerciale pour une entreprise qui souhaite se développer pourrait être la boussole du navigateur : elle l’accompagne, le guide vers ses prochains marchés. Figure n°07 : Les grands bénéfices de la veille commerciale Source : VECTEURPLUS, l’art de l’information qualifiée : Opcit, p.7. Page suivante : 5.1 Le temps :Retour au menu : […]
4. Le rôle de la veille commerciale :
Le rôle d’une veille commerciale est intimement lié aux besoins d’une organisation. Fournir à un service commercial les informations nécessaires pour prospecter, délivrer des intentions d’achats immédiatement exploitables pour que la force de vente gagne en efficacité est le but majeur de la veille commerciale. Figure n°06 : Les rôles de la veille commerciale Source […]
3.5 Les insatisfactions :
Les services commerciaux doivent accorder une importance primordiale aux pannes, défauts et réclamations des clients afin de repérer les insatisfactions auprès de ces derniers. En effet, il convient de prendre en compte les insatisfactions même si elles sont minimes : si 90% des personnes sont satisfaites d’un produit, il faut absolument connaître les reproches des […]