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1. La prospective :
Page suivante : 1.1. Définitions et caractéristiques fondamentales :Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.1. Définitions et caractéristiques fondamentales :
Selon Fabrice HATEM, la prospective est « un regard sur l’avenir destiné à éclairer l’action présente » (1). Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratégique, a donné une définition un peu plus technique de la prospective : « est un panorama des futurs possibles d’un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies […]
1.2. Les principales étapes de l’étude prospective :
Quatre phases principales peuvent être à priori envisagées dans une étude prospective : Page suivante : 1.2.1. L’étape rétrospective -diagnostic : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.2.1. L’étape rétrospective -diagnostic :
elle consiste à décrire l’état actuel du système étudié et son évolution passée. Elle devrait déboucher sur la construction d’une grille d’analyse ou d’une représentation simplifiée de ce système (explicite ou non), permettant de comprendre les logiques à l’ouvre dans son évolution future ; Page suivante : 1.2.2. L’étape prospective exploratoire : Retour au menu […]
1.2.2. L’étape prospective exploratoire :
consiste en l’examen des principales ruptures, tendances lourdes et incertitudes qui peuvent affecter, à terme, l’évolution du système étudié; Page suivante : 1.2.3. L’étape normative : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.2.3. L’étape normative :
consiste à décrire un à un plusieurs futurs jugés souhaitables et éventuellement les étapes qui permettront de passer de la situation présente à ce futur souhaité ; Page suivante : 1.2.4. L’étape stratégique : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.2.4. L’étape stratégique :
consiste à déterminer l’ordre et la nature des actions susceptibles d’être engagées afin de rapprocher le plus possible le futur réel du souhaitable, et de répondre de la manière la plus adéquate aux différentes incertitudes externes susceptibles d’affecter la réussite de cette stratégie. Aucune de ces étapes ne constitue une phase obligée. Nombreux sont les […]
2. Le Benchmarking :
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2.1. Définition :
Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance des processus dans une entreprise. Le Benchmarking est un élément associé à la veille concurrentielle, mais cette dernière et la veille commerciale sont souvent combinées par le croisement et le recoupement des informations […]
2.2. La typologie du Benchmarking :
nous distinguons 4 orientations principales du Benchmarking : Page suivante : 2.2.1. Le Benchmarking interne : Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
2.2.1. Le Benchmarking interne :
consiste à comparer des processus, des produits ou des services appartenant à la même entreprise afin d’en accroitre les performances. Cette étude est simple à mener car les données sont faciles à collecter et permet de dresser un état général de l’entreprise, ainsi que d’identifier d’éventuelles fonctions internes pouvant faire l’objet d’un Benchmarking. Page suivante […]
2.2.2. Le Benchmarking compétitif ou concurrentiel :
consiste à comparer les produits, les services, les processus d’une entreprise avec le meilleur des concurrents présent sur le marché. L’avantage de choisir ce type de Benchmarking réside dans la facilité de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables (ex: même produits vendus sur le marché). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile à exécuter […]
2.2.3. Le Benchmarking fonctionnel :
consiste à comparer une fonction génératrice de valeur ajoutée et commune à des entreprises non concurrentes mais appartenant à un même secteur d’activité. Du fait qu’il n’y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d’obtenir et d’échanger des informations (même confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est […]
2.2.4. Le Benchmarking générique ou horizontal :
vise à comparer des entreprises appartenant à des secteurs différents mais ayant des processus ou méthodes de travail similaires. Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l’engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche […]
2.3. Les freins et les pièges du Benchmarking :
Pour toute entreprise qui commence à faire du Benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de Benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin : […]
3. Les techniques d’achat :
Page suivante : 3.1. Définition :Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
3.1. Définition :
La fonction achat de l’entreprise est définie comme « la fonction responsable de l’acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise (1)». Cette mission doit s’exécuter dans le respect du niveau de qualité exigé et de la livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et […]
3.2. Présentation des marchés à terme des marchandises :
Un nombre grandissant de biens et matières premières sont cotés dans un certain nombre de bourses de commerce existant au monde. Au sein de ces bources de commerce, sont organisés des marchés à terme des marchandises. Sur un marché à terme, les transactions qui sont opérées ne portent pas sur des marchandises, mais plutôt sur […]
3.3. Le mécanisme des opérations de couverture :
Le principe de l’opération de couverture est simple, il consiste, en effet, à réaliser sur le marché organisé (bourse) l’opération opposée à celle réalisée sur le marché physique. Selon Olivier BRUEL « l’acheteur effectue une opération d’arbitrage en prenant sur le marché à terme une position inverse à celle qu’il détient sur le marché physique. […]
4. Le management de la qualité :
Page suivante : 4.1. Définition et objectifs :Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
4.1. Définition et objectifs :
Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualité est « l’ensemble des activités de la fonction générale qui détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettre en œuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et […]
4.2. Les principes de management de la qualité :
L’utilisation réussie des huit principes de management de la qualité, définis dans l’ISO 9000:2000, et dans l’ISO 9004:2000, par un organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité. Les huit principes de management de la qualité sont (1): Principe […]
4.3. Le cycle PDCA (la roue de Deming) :
Cet outil a été développé par W.A.Shewart, puis repris par W.E.DEMING. PDCA : Plan, Do, Check, Act, soit planifier, mettre en œuvre, évaluer et améliorer. Le cycle PDCA est considéré comme la méthode universelle pour toute action d’amélioration de la qualité, il résume le management de la qualité en quatre étapes, ce qui permet de […]
Section 3 : La démarche de la veille commerciale
La veille commerciale est un processus informationnel comprenant plusieurs étapes cycliques qui se déroulent de manière itérative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu’à leur traitement et leur utilisation par l’entreprise dans le but de mieux affiner sa compréhension de l’environnement. Le nombre des étapes formant le processus de veille n’est […]
1. La surveillance de l’environnement :
Page suivante : 1.1 La définition des axes de surveillances :Retour au menu : La mise en place d’un système de veille commerciale, Cas : Activité commercialisation/ Risk management SONATRACH
1.1 La définition des axes de surveillances :
Avant d’entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins réels en information. La veille commerciale doit correspondre à un besoin qu’il faut définir préalablement en interne, via notamment l’identification précise du cœur du métier de l’entreprise Les besoins en information commerciale résident principalement dans les points suivants : – Les […]
1.2 Identification des sources d’information :
Une fois les besoins en information identifiés, se pose alors la question d’aller chercher cette information, et par conséquent d’identifier et d’exploiter des sources. Il existe de nombreuses sources d’information pour collecter les informations commerciales : Page suivante : 1.2.1 Sources hors ligne : nous distinguons :Retour au menu : La mise en place d’un […]
1.2.1 Sources hors ligne : nous distinguons :
– Sources formelles : composées principalement de la presse, la télévision, la radio, les livres, banques de donnée et CD-ROM, les brevets, les informations légales, les études publiques réalisées par des prestataires publics ou privés.etc – Sources informelles : elles sont variées. Citons : – Les expositions et les salons ; – Les fournisseurs ; […]
1.2.2 Sources en ligne :
L’Internet est considéré aujourd’hui comme une source riche et variée d’informations, il constitue un outil essentiel nécessaire à toute activité de veille à l’échelle nationale ou internationale. L’Internet n’est placé ni dans les sources formelles, ni dans les sources informelles. On y trouve aussi bien des documents écrits (livres, rapports…) que des conversations (forum de […]
1.3 La collecte des informations :
Après avoir identifié les sources d’information pertinentes, le veilleur peut entamer la phase de collecte d’informations sur les prix, le type de distribution, les marchés (pays, couverture commerciale,…etc.), produits ou services (produit mix), nouveaux clients ou partenariats, etc. H.LESCA (1) préfère le mot « traque » qui signifie que les informations de veille les plus […]