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AVANT PROPOS
Ce travail de recherche s’inscrit dans le cadre de notre formation académique pour l’obtention d’un DEA (Master II) en Géographie, option Développement durable et aménagement des espaces urbains et littoraux. Il a été réalisé dans le cadre du Programme Interdisciplinaire de Recherche Ville et Environnement (PIRVE), dirigé par des enseignants-chercheurs de plusieurs universités Françaises dont […]
ETUDE SUR L’INTRAPRENEURIAT ET SES MODALITES
Auteur : EL BAZE Essam
Année de publication : 2011
Iseg Lyon
Annexe 5 : Soichiro Honda : encouragement de la prise de risque par les travailleurs
Le 5 août 1991, Soichiro Honda est décédé à l’âge de 84 ans. Au moment de sa mort, M. Honda, qui a quitté la Honda Motor Company, en 1973, détenait le titre de conseiller suprême. La vie de M. Honda en disait beaucoup sur le véritable « entrepreneur ». Honda est le fils d’un forgeron […]
Annexe 4 : Le « Skunk works » de Lockheed Martin
De nombreuses entreprises sont connues pour avoir tenté de créer des organisations internes afin de promouvoir l’innovation en leur sein. Un des exemples les plus connus est le groupe « Skunk Works » de chez Lockheed Martin. Le nom du groupe trouve son origine dans une bande dessinée et il a été mis en place […]
Annexe 3 : Un schéma heuristique des structures organisationnelles de l’intrapreneuriat
Un schéma heuristique des structures organisationnelles de l’intrapreneuriat A travers les développements précédents, l’action intrapreneuriale est susceptible de donner lieu à quatre possibilités organisationnelles : – Internalisation, lorsque la nouvelle activité reste dans la frontière stricte de l’entreprise – Externalisation in network, lorsque la nouvelle activité est externalisée tout en restant a l’intérieur de la […]
Annex 2 : Outil Gifford Pinchot
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Annex 1 : Source Thomas Legrain
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Bibliographie
Basso, O., Legrain, T., (2004), “La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes”. Notes de l’Institut de l’Entreprise. Birkinshaw, J. (1997) “Entrepreneurship in multinational corporations: the characteristics of subsidiary initiatives”. Strategic Management Journal, vol. 18, n. 3, p. 207-229. Bouchard, V. (2002) “Corporate entrepreneurship: Lessons from the held, blind spots and beyond…”, Cahiers de la recherche […]
CONCLUSION
« La particularité des dispositifs est en effet de ne vivre qu’à travers l’action conjointe d’individus qui les imaginent, les appliquent et les font fonctionner. Produits de l’action humaine, ils deviennent, par leur prégnance dans les interactions, des ressources nouvelles, déclenchant un cycle d’actions et de rétroactions circulaires… » (V. Boussard). Après la crise économique […]
Chapitre 3 – L’intrapreneuriat dans les Académie
Les universités comme les entreprises sont en compétition entre elle. Dans un monde mondialisé ou le savoir doit être le facteur de réussite, le choix de l’université est crucial et dépend souvent de sa notoriété. Depuis quelques années, certaines universités sont en perte de vitesse, faute de ressources. «L’avenir des universités est moins radieux que […]
Chapitre 2 – L’intrapreneuriat dans le secteur Bancaire
Corréler l’intrapreneuriat à une organisation bureaucratique semble un exercice difficile, car ces dernières ont mis en place des procédures bien ancrées et développé des routines peu propice à la prise d’initiative. Selon, Maidique et Hayes (1984) , le gaspillage, le désordre et l’ambiguïté encouragent les comportements entrepreneuriaux, alors que la restriction et l’ordre sont caractéristiques […]
Chapitre 1 – L’intrapreneuriat dans les PME
Cette étude part du constat que les grandes entreprises sont de moins en moins pourvoyeuses d’emplois : « Tandis que les grandes entreprises liées à des groupes ont détruit 263 000 emplois entre 1985 et 2000, ce sont les unités de moins de 500 salariés qui ont créé près de 1,8 million d’emplois »(35). Selon […]
Partie 4 – Revue de l’intrapreneuriat dans differents domaines
Chapitre 1 – L’intrapreneuriat dans les PME Chapitre 2 – L’intrapreneuriat dans le secteur Bancaire Chapitre 3 – L’intrapreneuriat dans les Académie Page suivante : Chapitre 1 – L’intrapreneuriat dans les PMERetour au menu : ETUDE SUR L’INTRAPRENEURIAT ET CES MODALITES
Section 4 – La rémunération (Les incentives financières et non financières)
Même si à la base d’un parcours intrapreneurial, l’employé s’engage sans contrepartie, nous ne leurrons pas la théorie de l’équité prime (contribution/rétribution = 1). Par conséquent, à moyen terme, tous s’interrogent sur le retour sur investissement. En effet les incentives, de toute nature, stimulent l’Intrapreneur mais elles doivent rester légitime et ne pas susciter une […]
Section 3 – L’évaluation
De toute évidence, l’évaluation, dans le processus des Ressources Humaines constitue un paramètre important, d’autant plus dans un parcours intrapreneurial. L’évaluation à une forte valeur symbolique pour l’Intrapreneur mais aussi pour la direction, c’est l’alignement des attentes confirmé autour d’un entretien, et s’inscrit de surcroit dans la gestion des compétences. L’évaluation permet la garantie de […]
Section 2 – La formation
La première confrontation que peut avoir la direction des Ressources Humaines face aux employés réside dans la représentation mentale de ce qu’est l’intrapreneuriat. Lors d’un sondage auprès de 20 personnes en 4ème année de master management international, je me suis rendu compte que seulement 2 personnes ont pu m’expliquer vaguement la définition du concept. Ainsi […]
Section 1 – Le recrutement
Le processus de recrutement et de sélection revêt une importance essentiel dans l’intrapreneuriat : que ce soir dans les compétences de travail que celle-ci nécessite(31)et des critères de créativité et d’autonomie(32) car en règle général les entreprises tendent à centrer leur politique d’embauche sur des profils « sans déformation »(33) c’est-à-dire ayant une expérience dans […]
Chapitre 3 – Les politiques RH à développer
La politique RH dans un processus intrapreneurial correspond aux principes de la gestion des ressources humaines et plus largement à la politique managériale en vigueur dans l’entreprise. On la retrouve dans le recrutement et la promotion des salariés flexibles, prêts à prendre des risques, tournés vers la prise de risque et en recherche constante d’innovation(27) […]
Section 2 – Les partenaires sociaux
Lorsque l’on fait référence aux syndicats, on leur alloue un triple rôle : un rôle d’information sous forme de tracts et d’affichages, un rôle de négociation des accords préélectoraux avant les élections des délégués du personnel et des membres du comité d’entreprise (CE) ainsi qu’un dernier rôle de présence aux réunions du CE dans les […]
Section 1 – Les employés, managers et partenaires sociaux
Les employés constituent la première source de production dans une entreprise. Tournées de plus en plus vers l’innovation, les entreprises (pour rester compétitives) se doivent d’accroître les compétences de leurs employés. Par conséquent ceux-ci doivent être sensibilisés à l’approche intrapreneuriale. C’est dans ce cas que les managers et middle managers entrent dans la course. Intéressons-nous […]
Chapitre 2 – Les différents acteurs à mobiliser (interne & externe)
Figure 1. Des liens en perpétuelle (ré)volution Page suivante : Section 1 – Les employés, managers et partenaires sociauxRetour au menu : ETUDE SUR L’INTRAPRENEURIAT ET CES MODALITES
Section 4 : La règle du temps libre
Afin de mettre en place les idées, du temps est nécessaire, et nous le savons bien dans notre société occidentale dictée par l’adage « Time is money ». En effet on peut se passer de ressources trop importantes mais le temps est le facteur primordial afin de concrétiser un projet intrapreneurial. Comme nous avons pu […]
Section 3 : Une communication mesurée et pérenne
L’échange d’information entre l’amont (expert technologique) et l’aval (expert en marché), les différents niveaux hiérarchiques, les employés de différents services vont permettre un accroissement des idées diverses et variées comme de nouvelles méthodes de management, nouveaux produits ou services… De plus le partage d’information favorise l’autonomie des individus. En effet lorsque je fais référence à […]
Section 2 : L’aval de la direction(19)
De toute évidence l’engagement de la haute direction apparait comme primordial dans un parcours intrapreneurial. Cet engagement est relayé par divers outils de communication ou un contrôle direct de la performance des intrapreneurs. Le contrôle de la haute direction a un impact direct et symbolique pour les intrapreneurs. Cependant la direction ne doit pas être […]
Section 1 – L’autonomie et indépendance
Le principal levier est l’autonomie dans une politique intrapreneuriale, c’est ce que de nombreux théoriciens mettent en avant (Burgelman, 1983 ; Lumpkin et Dess, 1996 ; Lumpkin, Cogliser, Schneider, 2009). L’autonomie de l’Intrapreneur est son plus puissant moyen d’action. Cependant comme pour la R&D il faut un espace privilégié et dédié au processus intrapreneurial afin […]
Chapitre 1 – Les leviers de motivations activés par les entreprises
Section 1 – L’autonomie et indépendance Section 2 – L’aval de la direction Section 3 – Une communication mesurée et pérenne Section 4 – La règle du temps libre Page suivante : Section 1 – L’autonomie et indépendanceRetour au menu : ETUDE SUR L’INTRAPRENEURIAT ET CES MODALITES
PARTIE III : La politique RH en faveur de l’intrapreneuriat (Pichault et Nizet)
Chapitre 1 – Les leviers de motivations activés par les entreprises Section 1 – L’autonomie et indépendance Section 2 – L’aval de la direction Section 3 – Une communication mesurée et pérenne Section 4 – La règle du temps libre Chapitre 2 – Les différents acteurs à mobiliser (interne & externe) Section 1 – Les […]
Section 3 – Un rôle pour les syndicats
L’implication des travailleurs de Vestas représente un avantage compétitif dans un marché mondialisé Possédant 23 % des parts de marché mondial, Vestas est le premier fournisseur d’énergie éolienne. La principale stratégie de Vestas se base sur l’innovation participative des travailleurs. Le directeur de Vestas, Orla Jepson, déclare : « Face à la mondialisation et à […]
Section 2 – Fourniture de ressources
3M : Les Principes McKnight et la règle des 15 pour cent William L. McKnight est entré à la Minnesota Mining and Manufacturing Co. (3M) en 1907 comme aidecomptable. Il a rapidement gravi les échelons de l’entreprise pour en devenir le président en 1929 et président du conseil d’administration de 1949 à 1966. Il a […]
Section 1 – Soutien de la direction pour le développement d’idées
Langage de programmation Sun – Java Le parcours sinueux de Java pour accéder au marché a débuté lorsque Patrick Naughton, un programmeur âgé de 25 ans, a déclaré au PDG de Sun, Scott McNealy, qu’il quittait l’entreprise. McNealy a demandé à Naughton d’évaluer ce que Sun faisait mal et il a répondu que l’entreprise, connu […]