6 RECOMMANDATIONS

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Pour introduire ce chapitre, il est indispensable de synthétiser les situations à proscrire lors du déploiement d’une structure de processus. Issues à la fois de la littérature mais aussi des observations réalisées au sein des entreprises, les configurations à éviter sont les suivantes :

- Une structure horizontale déconnectée de la stratégie de l’entreprise ;
- Une structure de processus non-adaptée à la structure verticale de l’organisation ;
- Des processus inadaptés à leur environnement, décentrés, déséquilibrés, trop ou pas assez nombreux ;
- Une définition vague ou erronée de la réelle valeur ajoutée des processus associés à des erreurs d’identification d’input/output ;
- Des indicateurs d’efficacité déconnectés avec la valeur ajoutés des processus ;
- L’omission de l’efficience.

Si les potentiels écueils mentionnés ci-dessus peuvent être prévenus, alors il sera alors possible de dire qu’il n’y a pas d’obstacle « basique » au déploiement efficace de l’Approche Processus.

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Cette courte synthèse étant formulée, la première recommandation que nous formulerons dans le cadre de ce chapitre, porte sur un des enjeux majeurs de l’Approche Processus : l’identification des processus.

Nous venons de le rappeler ci-dessus, une des difficultés principales de l’Approche Processus, ce sur quoi échoue bon nombre d’entreprises, est l’identification pertinente des processus : savoir comment faire le découpage, identifier quelles sont les activités à rassembler, quelles sont celles qu’il faut isoler…Nous l’avons vu depuis le début de ce mémoire, tout cela ce n’est pas forcément évident…

Dans le but de faciliter cette démarche, nous souhaitons donc proposer au lecteur une méthode simple visant à limiter les risques d’identification erronée.

Tout au long des chapitres 4 et 6 de ce mémoire, le mot « risque » a été associé plus d’une vingtaine de fois à la notion de « processus ». Cela n’est pas sans raison.

Effectivement, afin de limiter la probabilité d’une identification erronée des processus, nous recommandons de procéder à une analyse des risques associés aux activités. D’une certaine façon, il s’agit d’une réinterprétation de l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs effets et de leur Criticité) appliquée à l’Approche Processus.

Concrètement, ce que nous proposons est de :

1) Lister de façon exhaustive, et avec bon sens, les activités de la société. Cela peut être fait de deux façons :

- de façon empirique
ou
- en procédant à partir de la donnée de sortie de l’entreprise (produit ou service) et en remontant à travers l’organisation de façon à identifier les tâches élémentaires contributrices de la valeur ajoutée (à la façon d’Yvon Mougin).

RECOMMANDATIONS

2) Une fois les activités élémentaires identifiées, réaliser une cotation de chacune en fonction :

- de la contribution de l’activité au résultat fondamental de l’entreprise et – au risque associé en cas de défaillance de l’activité (une anomalie de fonctionnement remet-elle potentiellement en cause, de façon rapide et sévère, l’aptitude de l’entreprise à produire ce qui est attendu par le client ?)

3) Le produit de cette cotation permet de classer les activités selon leur criticité et de déterminer quelles sont les activités à considérer comme un processus ou pas, et quelles sont les activités qu’il semble utile de regrouper. Naturellement, si la cotation est élevée, cela voudra probablement dire que cette activité devra constituer le cœur d’un processus. Dans le cas d’une cotation basse, cela voudra probablement dire que cette activité devra être ventilée dans le périmètre d’une activité ayant une cotation plus élevée.

Bien sûr, ici n’est pas l’endroit où développer plus avant l’application de cette méthode. Et bien évidemment, tout cela est à considérer avec les réserves nécessaires car il est clair que l’application d’une telle méthode ne tue pas tous les risques associés au déploiement de l’Approche Processus, loin de là. Néanmoins l’idée est de dire qu’il existe potentiellement des outils d’aide à la décision, permettant de s’extraire (un peu) d’une méthode à 100% intuitive et de donner un guide, une première trame de réflexion, au manager confronté à la construction ou à la modification d’une structure de processus…

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La deuxième recommandation de ce chapitre portera sur l’exploitation de la petite base de benchmark (et d’anti-benchmark) que constitue ce mémoire.

Naturellement, chaque « observation » relatée par ce mémoire est unique et spécifique à l’entreprise étudiée, cependant ces observations peuvent être utilement exploitées par le lecteur, car dans chacun des cas étudiés, un aspect des problèmes ou des succès rapportés peut être un élément à réinterpréter dans le cadre de sa propre configuration.

Pour le lecteur, ce gain supplémentaire d’expérience peut être un élément utile de réflexion dans la mesure où les contre-exemples évoqués représentent une réalité : bien que certifiées ISO9001, nombre d’entreprises sont en situation d’échec quant à la mise en œuvre de l’Approche Processus. Par ailleurs, ces rapports d’échecs présentent un intérêt supplémentaire car dans la presque totalité de la littérature d’entreprise portant sur les processus, les auteurs indiquent toujours les meilleures méthodes, les « Best practices ». Par contre, pour les cas d’échecs, les données sont plus rares…

Finalement, la principale recommandation portée par ce mémoire sera d’encourager le lecteur à analyser sa propre situation d’entreprise à l’aune des principes théoriques évoqués dans le cadre du chapitre 3 mais aussi à celle de ces exemples ou contre-exemples rapportés ici afin d’en tirer un éventuel profit…

Nous l’avons vu, en l’absence de méthode standardisée, l’expérience (et parfois celle des autres) est le seul recours.

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