5.5 L’ENVIRONNEMENT & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS

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L'ENVIRONNEMENT & DEPLOIEMENT DE L'APPROCHE PROCESSUS

Nous l’avons vu plus haut, la bonne intégration de l’environnement dans la construction de l’Approche Processus est facteur majeur de réussite.

Idéalement, le manager devant définir une structure de processus doit prendre en compte l’ensemble des paramètres environnementaux, en étudier les différentes combinaisons permettant d’aboutir, in fine, à une structure de processus adaptée.

Cependant, la prise en compte simultanée :

- du profil et des attentes des clients,
- des stratégies mises en œuvre par la concurrence,
- de l’état et des attentes du marché,
- des contraintes des organismes certificateurs,
- des contraintes technologiques, organisationnelles et logistiques,
- des contraintes financières,
- des contraintes légales,
- des contraintes environnementales,
…est d’une immense complexité.

C’est probablement pour cela que la littérature disponible sur le sujet est assez catégorique, et nous l’avons déjà vu plus haut : concernant l’Approche Processus, il n’existe pas de modèle de déploiement pré-formaté. Il n’existe pas de logiciel en vente dans le commerce qui permettrait à une entreprise X, en fonction de facteurs Y, d’établir une cartographie de processus Z à la fois pertinente, cohérente et permettant l’atteinte des buts finaux de l’entreprise. Au grand désarroi des managers, et parfois aussi des consultants, l’Approche Processus ne dispose pas de recette miracle applicable universellement.

C’est probablement l’une des raisons pour lesquelles l’Approche Processus est frappée d’une si grande disparité quant à son application.

Pour autant, malgré la complexité de cet environnement et l’absence de solution disponible « sur étagère », les managers doivent décider et agir. Pour ce faire, les organisations ne peuvent compter que sur leur maîtrise des principes fondamentaux de l’Approche Processus et sur leur propre expérience des problèmes et des échecs en la matière.

Une des solutions possibles pour surmonter la complexité de l’environnement est donc de raisonner ad absurdum. Car, si les recettes n’existent pas, les modalités de l’échec sont par contre assez bien caractérisables. Effectivement, à défaut de méthodologie directe mettant en relation l’environnement et les processus, cette connaissance des modes de défaillance typiques peut permettre aux managers de faire les choix les plus pertinents.

Parmi les multiples modes de défaillance possibles, nous allons en examiner deux. Par l’observation de ces deux typologies, nous allons donc analyser comment une prise en compte défaillante de l’environnement peut aboutir à l’échec de l’Approche Processus et la remise en cause des performances de l’entreprise.

Ces deux modes de défaillance sont les suivants :

- L’excentration ;
- Le déséquilibrage ;

5.5.1 L’EXCENTRATION

Observé en entreprise :

La PME normande FIACCA-VANS (75 personnes), spécialisée dans la construction « Vans » de transport de chevaux, a identifié les processus suivants :

- Pilotage de l’entreprise
- Fabrication
- Maîtriser les documents et les enregistrements
- Approvisionner les composants
- Réaliser les audits
- Assurer le service après-vente

Sans savoir réellement pourquoi, la direction de cette entreprise n’est pas satisfaite du modèle de management proposé. « Ce qui est sûr, c’est que l’Approche Processus ne tient pas ses promesses, nous n’en voyons pas les bénéfices. Par contre, ce qui est bien palpable, c’est la charge de travail que cela représente, c’est plutôt un handicap ». « De plus, associé à ces processus, il faut suivre des indicateurs qui ne présentent pas d’intérêt pour nous ».

Construite il y a quelques mois par un consultant, cette structure de processus, selon les propos du dirigeant, « ne colle pas aux réalités de la boite ». Effectivement, la structure et la nature des processus identifiés ne semblent pas correspondre à la vision que le dirigeant se fait de sa propre entreprise.

Le dirigeant n’a pas même imaginé faire évoluer cette structure car le consultant l’affirme, « si un processus comme « Réaliser les audits » n’existe pas, l’entreprise n’est pas certifiable puisque c’est une exigence claire de l’ISO9001″.

Par conséquent, la direction de FIACCA-VANS considère globalement les processus comme une charge inutile et se désolidarise de la démarche. C’est finalement le Responsable Qualité qui a la charge de garder plus ou moins en vie le système à des fins de certification, et bien sûr, avec des bénéfices plus que restreints pour l’entreprise.

Nous sommes ici dans une configuration de cartographie où les choix réalisés par le management ont abouti à la première typologie d’anomalie : l’excentration des processus.

Examinons par exemple, le cas d’un des processus cités dans la cartographie : « Réaliser les audits ».

Depuis sa création, l’entreprise a prospéré sans effectuer le moindre audit formalisé. Cela signifie probablement que l’activité d’audit, quand bien même serait-elle réalisée de façon inadéquate, ne remet pas en cause immédiatement le fonctionnement de base de l’entreprise. Cela ne veut absolument pas dire que les activités d’audit doivent être négligées. Cela signifie simplement que cette activité ne porte pas de risque particulier pour l’activité de l’entreprise et ne « mérite » probablement pas d’être considérée comme un secteur devant bénéficier d’un pilotage « personnalisé ».

Cette typologie d’anomalie est donc représentative de ce que nous pouvons considérer comme une « excentration » de la structure horizontale : les processus identifiés ne se superposent pas avec l’activité essentielle de l’organisation.

L'EXCENTRATION

Alors que la cartographie des processus devrait être en phase avec le cœur de l’organisation, là où se réalise la valeur ajoutée, nous observons parfois, comme pour FIACCA-VANS, que les finalités de certains processus identifiés n’ont rien à voir avec le fonctionnement essentiel de l’entreprise.

Les influences à l’origine de ces choix de management et de ces anomalies peuvent être de différentes natures, cependant nous observons que certains processus semblent provenir :

- soit de la structure de l’ISO9001 (les chapitres…),
- soit d’une confusion entre la notion de processus et celle de procédure (voir également le chapitre 3 -DEFINITIONS & PRECONISATIONS- de ce mémoire).

Comme chez FIACCA-VANS, il est donc parfois possible d’observer des processus tels que :

- Processus de gestion des équipements de contrôle, de mesure et d’essai ;
- Processus d’audit ;
- Processus de Maîtrise des enregistrements ;
- Processus de Maîtrise des documents ;
- Processus de revue de direction ;
- Processus de compatibilité ;
…qui ne se justifient pas dans 99% des cas.

Nous sommes donc ici manifestement dans le cadre d’une influence négative du contexte normatif et réglementaire, aux antipodes des basiques théoriques rappelés dans le cadre du chapitre 3 de ce mémoire.

Ce type de choix erroné, réalisé sous l’influence de facteurs contestables peut, comme nous venons de le voir, annihiler complètement les bénéfices de l’Approche Processus : l’excentration des processus hors du cœur de l’entreprise oblige un pilotage sans utilité sur des activités non-stratégiques. Le tout décrédibilisant, à juste titre, l’Approche Processus dans sa globalité.

5.5.2 LE DESEQUILIBRAGE

Observé en entreprise :

L’entreprise CID (Chaudronnerie Industrielle DUCARTERON) dispose d’un effectif de 82 personnes dont 65 dédiées directement à la production dont l’ancienneté moyenne est de 18 ans.

Par l’observation de cette entreprise, nous savons que les principaux équipements de production sont redondants (32 soudeuses standards et similaires qui ne posent pas de problème particulier de fiabilité) et que le process n’est pas enligné : 3 ateliers importants constituent les activités de la production (Soudure – Electricité – Finition).

De plus, dans l’atelier de soudage, les soudeurs, indépendants, travaillent dans des box individuels. Les autres ateliers n’utilisent que des matériels électroportatifs standards (perceuses, meuleuse, riveteuses, etc.).

Les processus identifiés par cette entreprise sont les suivants :

- Diriger l’entreprise
- Vendre
- Produire et assurer les flux logistiques
- Gérer les ressources humaines
- Maintenir les équipements
- Maintenir les infrastructures

L’Approche Processus quant à elle, sans être rejetée, n’apporte pas cette lisibilité des performances promise par les ouvrages de Management qu’a parcouru le Dirigeant de l’entreprise.

La typologie d’anomalie illustrée par le cas de CID est le DESEQUILIBRAGE de la structure des processus. Cette typologie d’anomalie se caractérise lorsque certaines activités périphériques sont fortement détaillées, alors que le cœur de l’activité, là où se joue la viabilité de l’entreprise, est laissé en un seul bloc et n’est pas décomposé en processus. Le tout ayant pour conséquence de n’autoriser qu’une vue « globale » du centre de l’activité et une vue détaillée de la périphérie.

LE DESEQUILIBRAGE

Ce genre d’anomalie est donc la conséquence d’un découpage discutable, réalisé sans prendre en considération la criticité respective des processus.

Ayant observé le cas spécifique de l’entreprise CID, nous constatons l’analogie avec la typologie de défaillance décrite ci-dessus. L’importance relative, les risques associés, ne sont pas les mêmes, par exemple, entre le processus « Produire et assurer les flux logistiques » et d’autres processus comme par exemple « Maintenir les équipements ».

Observons plus précisément ce dernier processus : « Maintenir les équipements » :

- Les soudeuses étant indépendantes les unes des autres, l’indisponibilité occasionnelle d’une de ces dernières n’entraîne que des inconvénients mineurs ;

- Le process n’étant pas enligné, l’indisponibilité de l’une des soudeuses n’entraîne aucune perturbation au niveau du flux de production ;

- Les soudeuses étant d’un modèle standard, en cas de grosse avarie, il est possible d’effectuer un remplacement sous 24H auprès d’un fournisseur local ou régional.

- L’historique et l’expérience de l’entreprise ne relate pas de problème ou d’incident majeur dû au matériel.

L’ensemble de ces considérations peut donc amener l’observateur à conclure de la façon suivante : les faibles risques associés aux activités de maintenance ne justifient probablement pas que ces activités soient managées en tant que processus. Dans le cas de CID, quand bien même la maintenance des soudeuses ne serait qu’imparfaitement exécutée, les performances de l’entreprise ne seraient pas immédiatement et directement impactées par cette dérive.

Il est à noter que le fait de ne pas identifier les activités de la maintenance en tant que processus n’exonère pas CID de définir et d’appliquer une procédure de Maintenance décrivant les dispositions organisationnelles prévues sur des sujets tels que :

- l’entretien des équipements de production ;
- La gestion des pièces détachées ;
- l’entretien et la vérification des équipements de manutention ou le management des inspections règlementaires à réaliser (type APAVE, SOCOTEC, etc.).

Il est intéressant de noter par ailleurs, et c’est là toute la difficulté d’adaptation à l’environnement, que dans une configuration légèrement différente, il aurait été probablement indispensable qu’un processus tel que « Maintenir les équipements » soit identifié. Par exemple, dans le cas de procédés enlignés ou en « entonnoirs » où les risques pour le fonctionnement de base de l’entreprise sont cette fois évidents : la panne d’une seule machine entraîne l’arrêt de l’ensemble de production. Dans ce cas, les activités d’un processus de maintenance sont fondamentales dans le succès ou l’échec de l’organisation.

C’est pourquoi de telles activités, dans ce cas, devraient être identifiées formellement comme processus. Pourquoi ? Car en tant que processus, cette activité bénéficierait d’indicateur d’efficacité qui matérialiserait sa performance. Elle serait auditée en tant que telle, ferait l’objet de revue. En bref, l’activité serait pilotée et ferait l’objet d’une attention dont elle n’aurait pas bénéficiée si elle eut été englobée dans un ensemble plus large (un autre processus).

Observons maintenant le processus « Produire et assurer les flux logistiques » de CID et que constatons-nous ?

Pour un ensemble d’activités fondamentales (soudage – électricité – finitions et flux), là où nous considérons que se jouent en premier lieu la rentabilité et la pérennité de l’entreprise, là où sont rassemblés une grande partie de la valeur ajoutée, des risques industriels et des risques économiques ; cet ensemble d’activités, est considéré simplement comme UN SEUL processus. Avec l’inconvénient fondamental de ne pas fournir une information suffisamment détaillée sur l’efficacité des différentes composantes de cette activité majeure.

L’observateur peut alors se poser légitimement la question : Ne serait-il pas souhaitable d’avoir les activités du processus « Produire et assurer les flux logistique » décomposées en trois processus à part entière : « Souder », « Electrifier » et « Réaliser les finitions et la logistique » de façon à exercer un pilotage plus précis et différencié sur les activités dont dépendent une bonne partie du succès ou de l’échec de l’entreprise ?

C’est donc ce qui caractérise les cartographies décentrées : l’indentification détaillée de processus à moindre risque et une globalisation excessive des activités essentielles.

Dans le cas de la société CID observé ci-dessus, les processus sont bien en correspondance avec l’activité mais le « déséquilibrage » relatif de chaque processus ne permet pas d’avoir une visibilité suffisante sur le fonctionnement essentiel de l’entreprise : Le cœur de l’activité, lui, sur lequel le besoin de visibilité est fondamental, est laissé seul, en un seul bloc, et n’est pas décomposé en processus. Laissant de fait, le Manager dépourvu de données détaillées sur le fonctionnement de la partie essentielle de son entreprise alors que, dans le même temps, des informations parasites sur des activités à moindre risque viennent perturber son jugement.

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Les anomalies de « déséquilibrage » évoquées spécifiquement dans le cas ci-dessus, relèvent simplement et directement d’un défaut de dosage entre la Pertinence et la Cohérence au sens où l’évoquent Lawrence et Lorsch (1967), ainsi que P. Cohendet, J.H. Jacot et P.Lorino (1996). Naturellement, lorsque la structure horizontale de l’entreprise est définie ou révisée, à travers les périmètres respectifs et le découpage des processus, les managers doivent parvenir à trouver le difficile équilibre des risques entre l’indispensable Pertinence et la nécessaire Cohérence.

Plus généralement, les observations réalisées auprès des entreprises CID et FIACCA-VANS viennent confirmer les apports de la littérature sur ce sujet : par exemple, dans leur ouvrage « Améliorer ses Processus », C.Maréchal et F. Seignard (2011) évoquent la notion de « Territoire de valeur » qui est particulièrement pertinente et illustre parfaitement cette nécessité : les processus doivent être positionnés de façon pertinente, de façon à porter une partie de la valeur ajoutée de l’entreprise (Lorino, 1995, 2012).

Pour que l’Approche Processus soit efficace, les processus doivent, chacun à leur niveau, représenter une véritable partie de cette valeur.

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