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CONCLUSION GENERALE

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En 2004, l’activité commercialisation de la SONATRACH s’est dotée d’une structure dite «Risk Management» dont l’objectif principal est la couverture du risque prix.

« Risk Management » est l’ensemble des techniques qui permettent d’identifier, anticiper, analyser et valoriser les risques qui guettent le fonctionnement normal de l’entreprise afin de minimiser leurs coûts.

La direction Risk management en tant que structure opérationnelle de la COM, a besoin d’un système de veille commerciale pour assurer une surveillance permanente du marché pétrolier.
Ce système lui permettra de passer d’une activité peu organisée à une activité parfaitement planifiée, d’une responsabilité laissée au bon vouloir de chaque individu à un effort collectif centré sur ses priorités stratégiques.

A travers ce mémoire, nous avons proposé une démarche à la direction Risk management pour réaliser son projet de mise en place d’une cellule de veille commerciale afin de collecter et traiter les informations sur le marché qui serviront de base à la prise des décisions. Cette démarche se décompose en quatre étapes chronologiques :

– Implication de l’activité commercialisation;
– Allocation de budget;
– Sensibilisation du personnel ;
– Structuration de la fonction de veille.

A cet effet, la direction sera appelée à suivre les instructions que nous lui avons proposées afin de réaliser efficacement son projet.

L’élaboration d’une enquête par entretien effectuée durant notre stage chez la direction, a été d’un grand apport pour nos recherches qui avaient pour but de répondre à nos interrogations quant à l’état des lieux de la direction en matière de veille commerciale.

Il existe au niveau de la direction Risk management, une multiplicité de sources de collecte d’informations sur le marché pétrolier : presse, Internet, documents internes, banques de données, revues et publications spécialisées, séminaires de formation …etc. Cette multitude de sources d’informations lui permettra de mettre en place un système de veille commerciale efficace.

Ainsi, nous avons constaté que l’implantation d’une cellule de veille commerciale au sein de la direction est confrontée par des divers obstacles comme : le manque d’information, le manque de personnel dédié à la fonction de veille et la non structuration de la fonction de veille commerciale. À cet effet, la fonction de veille commerciale doit être structurée c’est-à-dire rattachée dans l’organigramme de la direction RMN pour aboutir à des résultats plus pertinents ;

Grâce à nos recherches effectuées durant notre stage, nous sommes parvenues à déceler les forces et les faiblesses qui caractérisent le système d’information de la direction.

Si notre recherche présente des intérêts, il est indéniable qu’elle est aussi limitée au niveau du choix des personnes interrogées, ceci est expliqué par l’effectif réduit de la direction qui ne dépasse pas 13 personnes.

Pour en conclure, la pratique de la veille commerciale va être centralisée dans la direction Risk management, mais une fois structurée, son intérêt sera bien généralisé aux autres structures de la COM.

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