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ANNEXE 1
Page suivante : ANNEXE 2Retour au menu : Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun
BIBLIOGRAPHIE :
1 – Les ouvrages TANGAKOU SOH. R, le système bancaire et financier du Cameroun, Collection ROTAS, Douala-Cameroun, Concentric-Groupe, 26 octobre 2007, 406p. GUILLAUME. M, L’entreprise en compétitivité : Les sources de la compétitivité stratégique, Ottignies LLN-Belgique, Quorum sprl, 1993, 273P. PAPIN. R, Stratégie pour la création d’entreprise : création, reprise, développement, 12e édition, Paris, Dunod, […]
D.II.10.2. Investir dans les rachats des terrains et dans l’immobilier.
Depuis l’indépendance du Cameroun en 1960, les grandes villes n’ont cessée de s’agrandir avec une forte fluctuation des prix de terrain. Ceci s’explique par l’exode rural, un taux démographique très élevé occasionnant la création de nouveaux quartiers, l’attirance des investissements dans les centres urbains surtout avec la construction des hôtels. Les plus value réaliser dans […]
D.II.9. Les choix stratégiques
Les stratégies à choisir devront présenter les caractéristiques suivants correspondant aux 7 « S » de la stratégie : Spécifique, Sufficient, Sustainable, Structurée, Séquentielle, Sage et souple. D.II.9.1. La domination globale par les coûts Par cette stratégie, la CBC pourra mettre en place les actions soutenues pour obtenir et acquérir le leadership : des investissement […]
D.II.8.1. la rentabilité
L’objectif stratégique de la CBC sera d’engendrer une rentabilité satisfaisante de ses ressources et, dans le cas contraire, d’en revoir l’allocation. Il s’agit de définir, par domaine, un taux prévisionnel de rentabilité du capital investi, ceci pouvant se faire selon différentes optiques ne devant pas nécessairement s’exclure: – cash flows (avec une incidence directe sur […]
D.II.8. Les objectifs poursuivis
Les objectifs, quant à eux, constituent le fondement de la stratégie choisie, c’est-àdire des résultats spécifiques à atteindre, des critères de décision, de la méthode et des ressources mobilisées pour atteindre les résultats fixés. Les objectifs pourront être retenus d’après Une étude réalisée en Europe qui démontre comment les entreprises définissent, avec une fréquence décroissante, […]
D.II.7. Les produits et services à offrir par la banque
En plus des produits et services non compétitifs, de faible valeur ajoutée et de qualité moindre que la banque propose à ses clients (tous ses produits ne sont pas opérationnels), il est nécessaire de regrouper ses efforts dans les domaines d’activités stratégiques (DAS) où elle est meilleure et à abandonner certaine activités : c’est une […]
D.II.6. Démarche stratégique de conquête du leadership bancaire.
D.II.6.1. Les stratégies du challenger. Le but est ici pour la CBC de devenir leader à la place du leader. Pour cela quelles seront les stratégies efficaces pour y parvenir ? Autrement-dit, quelle autoroute empruntera t-elle? La position de challenger est sa première arme de bataille. Le rôle de challenger ne dispose pas que des […]
D.II.5. Cadre d’analyse de la démarche stratégique à adopter.
Toute entreprise exerçant dans l’espace économique camerounaise devra bénéficier de certaines conditions nécessaires à son expansion. Pour faciliter le succès des stratégies d’entreprises, le Cameroun a besoin d’un nouveau cadre de développement. Arrêtons nous un moment sur ses grands axes. En premier lieu, il s’agit des principes essentiels de la bonne gouvernance : transparence ; […]
D.II.4. Les différents concurrents de la CBC.
D.II.4.1. La société générale des banques du Cameroun (SGBC). Capital social26 : Montant : 6 250 000 000 Francs CFA, donc 9 527 439 euro en 2006. Répartie comme suit : République du Cameroun : 25,6% ; AGF Cameroun : 16,3% ; Société Générale : 58,1% La (SGBC) est la plus ancienne banque du Cameroun […]
D.II..3. Analyse SWOT24
Cette analyse est indispensablement, la plus évoquée dans une problématique de réflexion stratégique. L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des variables internes et externes à l’entreprise lui permet de tirer au mieux profit de ses ressources distinctives allouées sur le marché et de sa capacité stratégique actuelle. Les points forts et faibles sont […]
D.II.2. les forces concurrentielles de M PORTER
Le modèle de cinq forces de la concurrence, défini pas M PORTER identifie les fondements de la concurrence dans un secteur d’activité, cette analyse est fondamentale pour une précision stratégique dont nous pouvons souligné le caractère relatif (« il ne suffit pas d’être bon, il faut être le meilleur ») c’est-à-dire détenir ou acquérir un […]
D.II.1, Présentation des principaux concurrents de la
CBC21 « Sans concurrents, il n’y aurait pas besoin de stratégie »22. Pour battre le marché dans son secteur d’activité, la CBC doit avoir l’actualité détaillée et précise de ses différents concurrents et des relations qui existent entre eux. Au-delà de ses relations habituelles avec ses partenaires, il convient d’étudier ses concurrents directs et indirects […]
D.II. Historique et présentation de la Commercial Bank – Cameroun
Créée en Novembre 1997 par des opérateurs économiques camerounais et étrangers (Groupe FOTSO, AGF Cameroun (Ex SNAC Assurance), Actionnaires privés Camerounais, DEG : Cologne-Allemagne, juste après la fermeture au Cameroun de certaines banques à capitaux étrangers comme le Crédit Agricole, la BICIC, le Méridien BIAO. La Commercial Bank – Cameroun (CBC) est une Institution Financière […]
D.I. Le concept de stratégie.
D.I.1 Définitions. « La stratégie est l’ensemble des décisions, expresses ou non, qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de l’entreprise par rapport à son environnement en répartissant ses interventions dans le temps entre les différentes fonctions et en les ordonnant sur base de critères qualifiant ses buts généraux » P. TABATONI. La […]
PARTIE D :ETUDE DE CAS DE LA COMMERCIAL BANK CAMEROUN: LES STRATEGIES DE CONQUETE DU LEADERSHIP BANCAIRE.
Plusieurs types de grandes options stratégiques s’offre à l’entreprise selon ses buts. Pour clarifier l’exposé, nous proposerons une étude détaillée des différentes stratégies, que la Commerciale Bank of Cameroun pourra adopter pour accomplir son objectif de conquête de leadership bancaire. Cette partie sera subdivisée en deux. Dans un premier temps, nous expliquerons la stratégie d’entreprise, […]
C.IV. L’entreprise face au phénomène du leadership
Dans toute organisation, il y a des leaders formels choisis par la hiérarchie, et qui occupent des postes de responsabilité. Il y a aussi des leaders informels qui jouent un rôle plus ou moins important dans le fonctionnement des groupes de travail auxquels ils participent (il faut chercher à les intégrer plutôt qu’à les marginaliser). […]
C.III. Leadership et la norme ISO version 9001 :2000
L’ISO10 9001:2000 est une norme internationale qui fixe des exigences auxquelles doit satisfaire le système de management de la qualité («SMQ») d’une entreprise ou d’un organisme. Elle fait partie d’une famille de normes publiées par l’Organisation internationale de normalisation («ISO»), souvent désignée par l’appellation collective «série ISO 9000». C’est pourquoi vous entendez parfois vos fournisseurs […]
C.II. La qualité, rôle d’un leader et d’un manager
En tant que leader, tu dois tous les jours être en contact avec tes gens pour les inspirer à transformer leur vision en action et en faire une réalité. Cette réalité dépend du talent dont tu fais preuve en tant que leader, pour être polyvalent et jouer les différents rôles qui t’incombent en tant que […]
C.I. Définition du Leadership.
D’un point de vue Théorique, le leadership est la capacité à influencer sur le comportement d’autrui. Le leader est celui qui est chargé de mener les subordonnés sur le chemin qui conduit au but. Il utilise pour cela les modèles cognitifs de la motivation : Chaque individu fait des efforts en fonction de l’instrumentalité des […]
PARTIE C : LE CONCEPT DE LEADERSHIP
C.I. Définition du concept de leadership…………………………………………. C.I.1. Les théories qui expliquent l’apparition du leadership………………… C.I.2. Les catégories de leadership…………………………………………. C.II. La qualité, rôle d’un leader et d’un manager…………………………………… C.II.1. Les 6 rôles clés de leadership……………………………………….. C.II.1.1. Manager……………………………………………………………………… C.II.1.2. Visionnaire………………………………………………………………..…. C.II.1.3. Coach …………………………………………………………………..…… C.II.1.4. Educateur …………………………………………………………….…….. C.II.1.5. Ambassadeur……………………………………………………..………… C.II.1.6. Le rôle caché………………………………………………………..……… C.II.2. Evaluation du leadership…………………………………………………… […]
B.IV. conditions de réussite de la DSX
En espérant dans les années à venir de la fusion de la bourse des valeurs mobilières de Douala avec celle de Libreville, la réussite de la DSX sera conditionnée notamment par : L’atomicité du marché qu’on espérera avec les futures cotations annoncées de nouveaux titres dont les entreprises émettrices seraient probablement recrutées parmi : […]
B.III.3.1. le marché hors cote ou « over the counter – OTC »
C’est le marché des titres de capital des entreprises non inscrites à la cote officielle et des effets public négociables. La mise en place de ce marché provient de : o La nécessité de rendre plus fiable et sécurisées, les transactions sur les effets publics négociables nés de la titrisation de la dette commerciale et […]
B.III. Le Douala Stock Exchange (DSX)
Le projet de bourse de valeurs mobilières à Douala remonte à une déclaration du président de la république du Cameroun (Paul Biya) le 11 octobre 1997, dans le cadre de sa campagne électorale. À la suite de cet engagement, le ministre de l’économie et des finances avait signé le 27 mai 1998 l’arrêté numéro 00113/MINEFI/DCE […]
B.II. Le marché des effets publics négociables
Afin de trouver des solutions aux problèmes de la dette extérieure qui faisait déjà l’objet de rééchelonnement, les pouvoirs publics avait décidé de titriser (transformer les créances en titres) une partie de cette dette au cours de l’année 1994. B.II.1. les caractéristiques des tires Trois titres pouvaient être émis : · Les obligations du trésor […]
B.I. Généralité
Les généralités relatives au marché financier seront présentées relativement à travers les fonctions économiques et la segmentation. Cela dit, dans le contexte actuel des rapprochements des principales bourses mondiales, il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de la notion de place financière. B.I.1. Les fonctions économiques Selon CHOINEL et ROUYER5, on peut distinguer […]
PARTIE B : LE MARCHÉ FINANCIER DU CAMEROUN
B.I. Généralité…………………………………………………………………………… B.I.1. Les fonctions économiques……………………………………………… B.I.2. La segmentation du marché financier…………………………………… B.I.2.1. Marché de valeurs mobilières /marché d’instruments financiers…….. B.I.2.2. Marché primaire /Marché secondaire……………………………………. B.I.3.3. Cote officiel/second marché/hors cote………………………………..… B.II. Le marché des effets publics négociables…………………………………… B.II.1. Les caractéristiques des titres……………………………………………. B.II.2. Les acteurs du marché……………………………………………………. B.II.3. Le fonctionnement du marché………………………………………….… B.III. Le Douala […]
A.II.5 la microfinance informel
IL s’agit principalement de la tontine(3); principale activité de la finance bancaire informelle au Cameroun. La tontine est un marché financier fermé (Nzemen, 1988). Certains groupe de tontine on même un caractère ésotérique et ne s’ouvre qu’aux initiés. Il est par ailleurs impossible d’effectuer un repérage comptable exact de la tontine à cause de la […]
A.II.4. Les établissements de micro finance (EMF)
A.II.4.1. Généralité Les aspects généraux seront traités respectivement du point de vue de la typologie que des opérations traitées et de l’organisation. A.II.4.2.Typologie Les EMF sont regroupés en trois catégories. Sont classées en première catégorie, les EMF qui procèdent à la collectent de l’épargne de leur membre qu’ils emploient en opération de crédit exclusivement […]
A.II.3. Les établissements publics à caractère financier.
Ces établissements sont au nombre de cinq à s’avoir : · Le Crédit Foncier du Cameroun, · La Société de Recouvrement des Créances, · La Société Nationale d’Investissement, · La Caisse d’Épargne Postale, · Le Fonds National pour l’Emploi. A.II.3.1. Le crédit foncier du Cameroun (CFC) Le CFC a pour objet d’apporter son concours financier […]