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5.2. Description de fonction

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Définition(52)

Michel Deguy, Docteur de 3e cycle en économie à Aix-Marseille 3, définit le but de la description de fonction comme étant un rassemblement d’informations permettant de préciser la contribution spécifique du travailleur aux buts de l’entreprise, et de déterminer les exigences qu’il requiert pour cela.

La plupart des auteurs restent très vagues sur la définition de la description de fonction. Pour pallier à cela, cette définition est proposée :

La description de fonction est un document de gestion relatif aux Ressources Humaines ayant pour but de décrire l’ensemble des activités d’une personne et sa contribution à l’entreprise. Cette dernière exerce une fonction dans l’organisation et cela, en prenant en compte des caractéristiques internes et externes de cette organisation.

La description de fonction en terme général(53)

La description de fonction représente une base pour créer d’autres outils RH. Elle est utile dans différents domaines tels que :(54)

. La planification : obtenir une information complète afin de définir les besoins en RH
. La gestion des compétences : déterminer le profil du titulaire de la fonction par rapport à ses capacités et compétences.
. La rémunération : mettre en évidence les différences entre les emplois pour comparer les rémunérations et les déterminer objectivement.
. Le recrutement : connaitre les tâches et qualifications nécessaires pour associer les offres aux postes disponibles.
. La sélection : affecter les candidats au poste auquel ses compétences seront utilisées le plus efficacement.
. L’évaluation : mettre en place des critères permettant d’évaluer le personnel.
. La formation : déterminer les besoins de formation (après l’évaluation).
. Gestion de carrière : définir les exigences permettant à un collaborateur de changer de fonction. Cette démarche permet d’établir un plan de carrière pour les travailleurs.
. Relations syndicales : permettre d’apaiser les conflits syndicaux et entretenir une paix sociale car les attentes de la direction envers les salariés sont clairement explicites.
. Santé et sécurité ou l’adaptation du travail à l’homme: réaliser un inventaire des risques d’accidents et définir le matériel de secours.

Le modèle classique d’une description de fonction est composé de 4 niveaux majeurs(55) :

Le modèle classique d’une description de fonction

Selon Haegel, chaque niveau doit répondre à une question :

. La mission représente l’identification de la raison d’être du poste. Ce niveau répond à la question : à quoi sert le poste ?
. Les domaines de contributions montrent les grands processus de travail répondant à la question : à quel processus le poste doit-il contribuer?
. Les activités décrivent ce que l’opérateur doit faire pour accomplir la mission.
. Les tâches décrivent ce que le titulaire réalise en détail. On se pose la question de savoir concrètement ce que l’opérateur fait dans ses activités.

Plus généralement, une description de fonction classique se subdivise en 8 points(56) :

. Les données d’identification : nom de la société, l’intitulé de la fonction et du service
. L’approbation : nom, date et la signature.
. La raison d’être de la fonction : la place et le poids dans l’organisation.
. Les grands processus de travail : les tâches principales à exercer.
. Les responsabilités : le degré d’initiative, le cadre de fonctionnement.
. Le rôle dans l’organisation.
. Les compétences requises : le savoir, savoir-être et savoir-faire
. Les qualifications exigées : la formation de base initiale et/ou continue

Méthode de collecte d’information

Les personnes concernées par la collecte d’informations sont les opérateurs eux-mêmes, leur supérieur ou des analystes professionnels. Les collecteurs d’informations voient leurs activités contraintes par le temps et l’argent que l’on souhaite investir (type de fonction, de la qualité de l’information, de la méthode et des objectifs).

Les théories traditionnelles proposent 3 types de collecte d’informations. Le questionnaire, l’entretien et l’observation. Chacune des méthodes possède des avantages et inconvénients à leur pratique. Pour contrer ces défauts, l’idéal est de combiner plusieurs méthodes.

Avant de procéder à la collecte d’informations, il est impératif d’informer le personnel de la démarche entreprise. « L’information est la condition « sine qua non » de la réussite de l’opération. Il est utile de convaincre aussi bien la hiérarchie que les intéressés de la nécessité de ces études et de leur intérêt, puis d’informer de la méthode utilisée pour l’analyse et l’évaluation »(57)

Il existe théoriquement 3 types de méthode de collecte d’informations :

Questionnaire(58)

Le questionnaire est un document à remplir par l’opérateur lui-même. Il comporte des questions ouvertes et/ou fermées. Lorsque le questionnaire est rempli, il doit être contrôlé par le supérieur hiérarchique afin qu’il y ajoute des compléments d’information et ses commentaires.

Questionnaire

Entretien(59)

L’entretien ou interview est un processus de collecte d’informations impliquant plusieurs personnes L’opérateur et son supérieur hiérarchique. L’entretien porte sur ce qui est réellement effectué par le travailleur et permet de comprendre le travail en détail et ses conditions.

Entretien

L’observation(60)

Cette méthode consiste à observer le travail comme il se présente. Cela permet de décrire toutes les phases d’un cycle de travail et d’y observer les conditions et les risques y afférant.

L’observation

A la suite de l’utilisation de ces outils de collecte d’informations, on connait les caractéristiques de l’emploi, les instruments utilisés pour la pratique du métier, les informations sur l’environnement de travail et les performances attendues.

En pratique

En pratique, cela se passe un peu différemment. En plus d’adapter les méthodes d’information existantes, pour que les données soient réellement exploitables, il a fallu ajouter d’autres récoltes d’information.

Méthodes d’information

Les informations récoltées pendant le stage pour l’élaboration des descriptions de fonctions étaient, dans un premier temps, issues d’un questionnaire. A la suite de l’expérience de stage, deux sources d’informations importantes sont venues s’ajouter : la recherche documentaire et la correction auprès de l’opérateur.

Pourquoi y ajouter de nouvelles sources d’information ?

La récolte d’informations a permis d’allier les trois méthodes classiques d’information.

Dans un premier temps, un questionnaire a été administré à l’ensemble du personnel en version papier. Celui-ci a eu la possibilité de le compléter sur son lieu de travail pendant son temps de pause ou à domicile.

Même si plusieurs personnes remplissent une même fonction, le fait d’administrer un questionnaire à tout le monde permet de confirmer les propos écrits par d’autres.

Le principal défaut de cette méthode est la mauvaise qualité des réponses. Cela peut-être dû à une mauvaise rédaction des questions, une mauvaise communication des buts de l’opération ou une mauvaise compréhension des questions.

De plus, le fait d’administrer deux questionnaires à deux personnes d’une même fonction entraine exactement les mêmes réponses dans les deux questionnaires étant donné que les travailleurs se concertent pour avoir les mêmes réponses.

Par conséquent, la communication des buts et la formulation des questions sont des aspects primordiaux à prendre en compte lors de l’élaboration de cette méthode.

La méthode de l’entretien permet de contrer les défauts qu’engendre la première méthode. Comme dit en théorie, cette deuxième méthode demande un investissement conséquent en temps qui se répercute en argent. L’entretien formel est impossible dans les PME de production comme l’imprimerie Bietlot car les ouvriers sont soumis à une production continue et qu’un arrêt de travail pour une expérimentation difficilement reconnue dans la société est très mal vu.

La meilleure solution est la combinaison des 2 premières possibilités pour le travail employé et des 3 pour le travail ouvrier. Dès lors, les entretiens se sont effectués directement sur le lieu de travail. Ce n’est pas le travailleur qui va vers le RH mais le RH qui va vers le travailleur.

Pour les ouvriers, cette méthode permet d’allier l’entretien et l’observation en une fois mais uniquement valable pour les ouvriers et pour autant que le cycle de travail n’est pas trop long. Le travailleur a l’opportunité d’expliquer son travail étape par étape tout en l’exécutant en même temps.

Les savoirs par rapport à des programmes informatiques ou autres peuvent être mis en évidence.

Dès que les 3 méthodes classiques d’information sont réalisées, la description de fonction est rédigée.

Les nouvelles méthodes de collecte d’information apparaissent lorsque celles-ci ne sont pas complètes. Les recherches documentaires peuvent s’avérer un bon outil de collecte d’informations.

Cette méthode permet de compléter la description par des savoirs, savoir-faire ou savoir-être qui auraient été oubliés de mentionner par le travailleur. Il existe de nombreux ouvrages et sites internet proposant des référentiels de compétences et descriptions de fonction pouvant correspondre à la fonction décrite.
Dès que les informations ont été rajoutées par le dirigeant ou le RH sur base de recherches documentaires, une cinquième méthode doit être effectuée.

La correction de description des fonctions est à réaliser dès que le RH en a terminé l’écriture. Elle doit se faire auprès du travailleur qui confirme ou corrige les éléments ajoutés qu’il aurait omis de préciser dans le questionnaire ou l’entretien. Au besoin, il y ajoute des étapes.

Par exemple, la recherche documentaire a permis d’ajouter dans les savoir-être une description qu’un imprimeur doit être conscient dans ses limites d’intervention sur la machine. En termes de savoir-être, il s’agit du point le plus important étant donné que les offsets sont les machines les plus onéreuses de l’entreprise.

Dès lors que la description de fonction est réalisée, elle est approuvée par le supérieur (n+1) du poste décrit. Toutefois, il est à signaler qu’aucune description de fonction ne sera jamais totalement objective, exhaustive et parfaitement exacte quelle que soit la méthode utilisée. Notamment parce que différentes sources peuvent donner des résultats différents, que les personnes ont des perceptions différentes du travail, etc. On peut seulement tendre vers le plus descriptif possible.

Lors de l’élaboration des descriptions de fonction, divers facteurs relatifs à la taille de l’entreprise, aux caractéristiques de l’entreprise et à la culture n’ont pas été pris en compte. Cela a eu pour conséquence la création d’un outil qui était beaucoup trop développé pour les besoins de l’entreprise.
C’est à partir de ce moment que l’adaptation de l’outil par rapport à ces derniers facteurs représentait un élément primordial pour que celui-ci soit exploitable.

Les travaux précédemment créés ont néanmoins pu servir à l’élaboration de référentiels de compétences qui seront exploitables, après une mise à jour, dès que le besoin s’en fera ressentir.

52 DEGUY, M., Définition de fonctions : évaluation des emplois, Les éditions d’organisation, Paris , 1986, p.57
53 HENRION, H., Quels sont les outils RH qui permettent d’anticiper les changements organisationnels dans une PME active dans les énergies renouvelables ?, Namur, Haute École de Namur-Liège-Luxembourg, travail de fin d’étude en gestion des Ressources Humaines 2011-2012, Pp.49 – 50
54 COLAS, F., Descriptions de fonction, 3ème année baccalauréat Gestion des Ressources Humaines, Haute École Namur Liège Luxembourg, 2012-2013.
55 HAEGEL, A., La boite à outils des Ressources Humaines, Edition Dunod, Paris, 2012, p. 52
56 Idem p. 55
57 DEGUY, M., Définition de fonctions : évaluation des emplois, Les éditions d’organisation, Paris , 1986, p.57
58 Idem p.63
59 Idem p.63
60 Idem

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