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SECTION 1. ETAT DE LIEU DE LA PRATIQUE DU MANAGEMENT DES RH

Non classé

L’OGEFREM/Matadi à l’instar d’autres extensions de l’OGEFREM a des problèmes liés à son organisation interne. Lors de nos enquêtes sur terrain, nous avons retenu ce qui suit :

– la mauvaise division du travail ;
– le manque d’unité de direction ;
– la centralisation du pouvoir à outrance ;
– la mauvaise application du principe de la hiérarchie ;
– l’absence de spécialisation des travailleurs et celle de la délégation du pouvoir.

§1. Mauvaise division du travail et manque d’unité de direction

1.1. Mauvaise division du travail

La division du travail est une nécessité absolue pour la survie d’une entreprise. En effet, elle consiste à diviser un travail en des petits travaux effectués par un certain nombre de personnes. La division du travail permet une bonne qualité du travail, le gain de temps, … Après avoir observé et questionné, nous nous sommes rendu compte qu’il n’y a pas d’effectivité de la division du travail à l’OGEFREM/Matadi dans la mesure où elle a occasionné un cumul de tâches ayant des conséquences fâcheuses sur la vie du personnel.

En effet, il est difficile de trouver un seul agent avec une seule tâche à l’OGEFREM/Matadi. Souvent un seul agent exerce plusieurs tâches en dehors de celles qui lui sont attribuées régulièrement. C’est le cas d’un comptable qui est à la fois agent payeur, agent de recouvrement. Il est vrai qu’il y a là cumul des tâches qui, du reste, ne sont pas rémunérés et obstruent au contrôle effectif et efficace.

Pour renchérir, la division du travail n’étant pas véritablement effective, il se pose un problème de responsabilité et de responsabilisation dans la mesure où il arrive qu’on demande à tel agent de faire le travail de tel autre. Cette réalité crée souvent des conflits de compétence. Conséquence, il arrive qu’une tâche ne soit pas remplie tout simplement parce que l’agent se trouve occupé à d’autres tâches lui confiées auparavant par la hiérarchie.

1.2. Manque de l’unité de direction

Tellement qu’il y’a un problème de l’ineffectivité de la division du travail à l’OGEFREM/Matadi, le problème de l’unité de direction aussi s’y pose. Comment voulez-vous qu’un agent qui a plusieurs tâches à la fois rende compte aussi à la fois à plusieurs chefs. C’est le cas d’une secrétaire qui a en face d’elle trois chefs. Elle aura toujours difficile à gérer les tâches qui lui sont confiées. Dans une organisation, il est de bon escient qu’un chef commande ou dirige les agents à sa disposition. Du moment qu’un agent a plusieurs chefs, il sera dans l’embarras, car se dira-t-il à quel chef se confier, surtout que chacun a ses propres humeurs.

En nous référant à ce qui se passe à l’OGEFREM/Matadi, nous nous sommes rendu compte que le manque de l’unité de direction crée des problèmes de commandement basé sur les principes managériaux. Malgré la présence d’un organigramme à l’OGEFREM, la réalité dans l’exécution des tâches est tout à fait autre chose. Certainement, les apparences prouvent à suffisance qu’il n y a pas de problèmes de ce genre, mais en réalité, quand on pénètre cet établissement, on se rend vite compte qu’il existe ce genre des problèmes.

Toutefois, ce sont des collaborateurs qui en souffrent dans la mesure où dit-t-on « quand deux éléphants se battent, ce sont des herbes qui en pâtissent ». C’est autant dire que les conflits de compétence entre deux chefs ont pour victimes les agents sous commandés.

§2. Centralisation du pouvoir et non respect de la hiérarchie

2.1. Centralisation du pouvoir

La centralisation du pouvoir n’est pas mauvaise partout où il y a anarchie mais, elle fait toujours songer à une dictature du tenant du pouvoir. Certes, l’OGEFREM/Matadi dépend directement de la direction générale dont le siège est à Kinshasa. Mais, quant à sa gestion interne, le constat est tel que le responsable a tous les pouvoirs avec lui et les autres ne sont que des simples exécutants. Avec la centralisation du pouvoir, il est pratiquement impossible aux agents de l’OGEFREM/Matadi d’exprimer ou de faire valoir leurs capacités ou même leur savoir-faire. N’étant pas à mesure de prendre des décisions sur leurs tâches, les agents se voient parfois bloqués dans l’exécution de leur travail tout en attendant que le chef décide. Ici, il faut aussi tenir compte de l’humeur du chef qui ne peut décider que quand cela lui plait. La mauvaise centralisation bloque le travail et ne permet pas à l’établissement de réaliser les meilleures performances. La centralisation ne peut être bonne que dans la mesure où elle est faite pour permettre à l’établissement ainsi qu’aux agents de pouvoir réaliser les performances. A titre exemplatif, la direction fait son plan de trésorerie pour son fonctionnement. Celle-ci doit attendre le quitus ou l’autorisation venant de Kinshasa alors que pendant ce temps, l’agence engendre des difficultés dans son fonctionnement.

2.2. Non respect de la hiérarchie

Dans une entreprise organisée, les communications suivent nécessairement la voie hiérarchique mais, il est admis parfois de passerelles, pourvu que le chef soit informé.

A l’OGEFREM/Matadi, un chef peut donner un ordre à un agent qui n’est pas de son service sans que son chef direct n’en soit informé. L’agent exécute, rend compte non à son chef direct mais à un chef d’un autre service qui n’est pas le sien.

De fois, cela crée des problèmes entre les chefs. Il arrive aussi dans cet établissement qu’une information véhiculée parte du centre opérationnel (ouvrier) pour atteindre directement le sommet stratégique (cadres) sans transiter par la ligne hiérarchique (les agents de maitrise). C’est comme un ouvrier qui dispose d’une information qu’il transmet directement aux directeurs sans pour autant passer par son chef d’équipe ou de service. Peut être que ce dernier pourra être informé qu’après par une voie non autorisée.

§3. Absences de spécialisation et délégation des compétences

3.1. Absence de spécialisation

En s’appuyant sur les principes de spécialisation, on veut mettre chaque agent à sa meilleure place et pour une tâche bien précise. Au fur et à mesure que cet homme évolue à son poste, il va devoir maitriser sa tâche et en conséquence spécialiser son travail.

A l’OGEFREM/Matadi, la spécialisation des travailleurs ne sait quelle tâche faut-il spécialiser : un agent qui ne fait rien que la comptabilité et cela pendant plus de dix ans sans faire autre chose, maitrisera son travail plus qu’un comptable qui cumule les tâches. La spécialisation des travailleurs profite à l’entreprise qui doit s’assurer de la bonne qualité de ses ressources humaines. Les travailleurs doivent rendre des services loyaux à l’employeur.

3.2. Absence de délégation des compétences

Pour TSHIMANGA MUANZA (30), la délégation est une commission qui donne à quelqu’un le droit d’agir au nom d’un autre.

En effet, la délégation est aussi une action par laquelle un manager (dirigeant) confie un certain pouvoir aux subordonnés, c’est-à-dire que ceux-ci ont le droit de prendre certaines décisions ou d’effectuer certaines tâches sans qu’ils aient à se référer par avance à leurs supérieurs, ils sont ensuite jugés sur leurs résultats. Une chose est certaine, les chefs ne peuvent pas résoudre tous les problèmes seuls. Certaines responsabilités peuvent être confiées aux agents. Cette façon d’agir peut être bénéfique pour les cadres parce qu’elle les libère de petits problèmes qui les incombent et peuvent ainsi, se tourner vers les grandes préoccupations.

Cependant, à l’OGEFREM/Matadi les chefs hésitent à déléguer l’autorité pour des raisons suivantes :

– Les chefs croient qu’ils peuvent faire le travail mieux que leurs collaborateurs. Ils craignent que ceux-ci ne fassent pas le travail d’une façon satisfaisante ;
– Les chefs n’ont pas confiance en leurs collaborateurs ;
– Les mécanismes de contrôle efficace qui permettent d’assurer un suivi des objectifs et de plein d’actions des collaborateurs font souvent défaut ;
– Les chefs acceptent difficilement que la direction les oblige à déléguer leur autorité.

L’autre constat fait à ce niveau à l’OGEFREM/Matadi est que les collaborateurs eux aussi refusent de prendre des responsabilités. Les principales raisons sont les suivantes :

– Souvent le collaborateur préfère demander à son chef comment il doit faire son travail plutôt que de décider lui-même ;
– Plusieurs collaborateurs craignent d’être critiqués ou blâmés quand ils prennent des initiatives ;
– Le manque de confiance en soi. Plusieurs agents n’aiment pas des responsabilités et craignent de ne pas être à la hauteur de ses responsabilités.

Au regard de tout ce qui précède, l’OGEFREM/Matadi, en particulier, et toutes les directions provinciales souffrent du poids de la dictature de la direction générale qui engage de nouveaux agents sans associer la direction de recrutement et les affecte dans toutes les directions provinciales. Ce qui justifie aujourd’hui, un effectif pléthorique des agents alors qu’à la création, il n’en était pas ainsi. Le nombre d’agents moyens qu’on devait engager chaque année était de vingt-cinq.

Les politiques qui dirigent cet établissement confondent la gestion à la politique. Les engagements se font sans procédure et ne tiennent compte d’aucun critère.

30 TSHIMANGA, M., Précis de fonctions d’organisation, fondement d’une gestion efficient, Ed. CEPROMAD, Bukavu, 1994, p.118.

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