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II- PROBLEMATIQUES DES DIRIGEANTS DE PME/PMI

Non classé

A. En terme de coûts, de marges et de tarification :

Dans cette partie, nous tenons à démontrer que la méthode ABC apporte des réponses concrètes aux besoins des dirigeants.

1- A l’écoute des dirigeants de PME, on peut entendre….

Voici résumées en quelques questions les attentes des dirigeants en la matière :

« Comment se forme le résultat ? »
« Comment établir de nouveau prix de vente ? »
« Comment réaliser au plus juste mes devis et ajuster ma politique tarifaire ? »
« Comment élaborer une structure de devis qui tiennent compte de l’ensemble des coûts induits, autres que les coûts matières et MOD, pour mieux transformer les devis en commandes »

2- Le besoin de fiabilité avant tout

Des limites de l’existant…

En abordant les apports de la méthode ABC en première partie, on a pu voir les limites des méthodes traditionnelles. Mais, même obsolètes et inadaptées, ces méthodes sont encore parfois les seules existantes pour évaluer le coût de revient dans certaines PME.

Avec des clés de répartition trop peu nombreuses (on utilise l’heure de MOD pour allouer plusieurs types de coûts), on a tendance à subventionner des produits ou des clients.

Ces décision sont le fruit de ce qu’on appelle « l’instinct du dirigeant ». Ainsi, sans qu’on sache vraiment pourquoi (les raisons sont intuitives) certains produits sont rentables alors que d’autres ne le sont pas du fait des choix arbitraires effectués.

….A la réponse d’ABCosting.

La méthode ABC n’utilise plus une seule clé de répartition arbitraire mais recherche les inducteurs de coûts les plus pertinents pour affecter plus finement le coûts de chaque ressources aux produits ou clients.

La démarche de l’Activity Based Costing apporte dans ce contexte des réponses plus adaptées en introduisant plus de fiabilité, de finesse et de pertinence à l’approche des coûts. (et remédie de cette façon aux faiblesses des approches traditionnelles de calcul de coût de revient).

Bien sûr, avec le changement de méthode, de nombreux coûts de revient vont être calculés. Certains produits verront leurs coûts baisser et d’autres leurs coûts augmenter ; mais l’augmentation des coûts de revient n’est pas systématique : l’entreprise profite du passage d’ABC pour identifier la sous activité de
certains services.

Flêche

Ainsi la pertinence gagnée permet une réflexion approfondie sur la composition et le niveau de coûts de revient : on saura quels sont les produits les plus rentables, mais aussi que faire en cas de sousactivité ou encore jusqu’où réduire le prix proposé dans une négociation commerciale ?

Cette démarche est très intéressante pour les PME qui négocient avec la grande distribution car la maîtrise des coûts est pour eux un facteur de succès.

3- La correspondance avec la segmentation stratégique

Des limites de l’existant…

La méthode ABC fournit des informations de gestion en cohérence avec la segmentation stratégique. La segmentation stratégique n’est pas le propre des grands
groupes. Une PME aussi doit diversifier ses prestations offertes. Ainsi le niveau de complexité d’une commande varie.

Mais bien souvent les systèmes d’information n’ont pas tenue compte de ces orientations stratégiques.

On néglige ou sous-estime le coût supplémentaire lié à une offre de livraison en 24 heures, par exemple. Cela vient lourdement pénaliser la rentabilité de certains produits ou segments stratégiques.

…A la réponse d’ABCosting.

La méthode ABC, comme on l’a dit plus haut, consiste à re-découper et cartographier l’entreprise à partir de ses activités et de ses DAS.

En comptabilité analytique, la conséquence est de voir un compte de résultat qui détaille désormais la consommation des ressources par clients ou produits.

A- Comptes de résultat analytique traditionnel :

Comptes de résultat analytique traditionnel

Ce tableau ne permet pas de prendre de décisions. Il est trop global.

B- Compte de résultat ABC cohérent avec un découpage en segments stratégiques :

Compte de résultat ABC cohérent avec un découpage en segments stratégiques

Ce type de tableau permet notamment à un dirigeant de réagir dans la révision de sa tarification.

Flêche

Contrairement à un compte de résultat analytique traditionnel, la présentation d’un compte de résultat par la méthode ABC est plus riche d’enseignements pour la prise de décisions. On observe la rentabilité des métiers de l’entreprise,

4- Le suivi de la rentabilité des clients :

Des limites de l’existant…

Prenons l’exemple d’une PME fabricant des bougies décoratives, elle comptera parmi ses clients à la fois :

– des grossistes de la Grande Distribution,
– des négociants auprès de professionnels de la décoration,
– des décorateurs free-lance (auprès de particuliers), et enfin des boutiques de décoration.

L’entreprise peut facilement connaître le coût de revient de ses produits ; en revanche, elle ignore tout de la rentabilité de ses clients. Seule l’expérience ou l’âpreté de la négociation commerciale nous permettent d’évaluer la rentabilité de chacun des segments de clientèle. Mais d’expérience, on sait que le flair peut apporter de drôles des surprises : celui qu’on croyait le plus rentable est finalement celui qui plombe notre résultat d’exploitation.

….A la réponse d’ABCosting.

Mais ce genre de surprise ne peut se faire que par la refonte de la comptabilité analytique vers la méthode ABC.

Comme elle le fait au niveau des produits ou DAS, l’ABCosting pourra calculer la rentabilité des clients. Cela pourra induire des interventions sur certains segments de clients :

– envoi de mailings,
– proposition tarifaire plus intéressante,
– offre de carte de fidélité pour des segments de clientèle,
– etc.

Flêche

La méthode ABC apporte une dimension supplémentaire à la connaissance de coûts d’une PME : on peut estimer le coût d’un produit existant ou en phase de conception.

On peut tout aussi bien évaluer la rentabilité de nos clients, par segments, par clients, par circuit de distribution. ABC ouvre la voie à un traitement différencié des clients et une prospection ciblée.

5- La transparence des politiques tarifaires :

Des limites de l’existant…

La tarification des matières est encore claire : on refacture le prix + une marge. Pour les charges indirectes de fabrication, d’emballage ou d’expédition, on utilise un coefficient….

Même si la politique de prix d’une entreprise est soumis au tarif de la concurrence, elle doit avant tout faire correspondre son offre prix avec l’ensemble des coûts qui la constitue.

….A la réponse d’ABCosting.

Désormais, avec la méthode de tarification par ABC, le prix proposé au client dépend des prestations qui lui sont rendues. Le coût de revient et donc le prix sera calculés à partir de ces activités.

Par exemple, si un client est entré en relation avec une PME suite à une rencontre de type « portes ouvertes », on n’affectera pas à ce client les coûts des cativités commerciales « établir un mailing » et « visiter le client ».

On pourra transposer cette tarification à la clientèle au calcul des prix de cessions internes à l’intérieur d’un groupe de PME, filiales entre elles.

Flêche

La politique de tarification en adoptant la méthode ABC est plus cohérente.

De la même façon, le devis sera plus pertinent, et le commercial pourra, selon les cas, mais en tout état de cause, accorder une remise ou des conditions particulières de financement ou de livraison de la marchandise.

De plus, on pourra justifier auprès des clients des différences de tarifs établis.

B. En terme d’organisation et de structure :

1. A l’écoute des dirigeants de PME, on peut entendre…. :

Voici résumé en quelques questions les attentes des dirigeants en la matière : « Comment mieux anticiper mes besoins en matières , MOD mais aussi ressources indirectes ? »

« Comment trouver le juste milieu entre, d’une part, une structure souple et réactive et, d’autre part, une structure très organisée ? »

« Comment optimiser mon service de production et l’associer au service R&D ? »

2- L’organisation et son évolution :

Des limites de l’existant…

L’influence de l’environnement économique et technologique vient modifier en permanence l’organisation hiérarchique des entreprises. L’organisation devient complexe. Les entreprises se sont diversifiées par le développement d’activités de support qui accroissent la valeur apportée aux produits et l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Petites, moyennes ou grandes, les entreprises doivent s’orienter vers la satisfaction des clients et la garantie d’une qualité maximale permanente. Elles doivent donc s’informer des évolutions des marchés, des attentes et des besoins des clients ; d’où une révision permanente de sa façon de fonctionner.

Par exemple, une PME d’études de marché aguerrie aux enquêtes réalisées sur le terrain avec un support papier ne doit pas ignorer l’attente principale des clients ; à savoir : la réactivité et la rapidité d’obtention de l’information. Par conséquent l’organisation devra être totalement repensée face à l’exigence de passation de questionnaires par e-mail et transmission instantanée des résultats via le web.

Le « must » des organisations structurées consiste en un organigramme complexe doublé de liaisons hiérarchiques verticales et horizontales et de barrières à la communication entre services. La transmission de l’information y devient chaotique, les définitions de postes aléatoires.

L’organisation et son évolution

On en vient à chercher la satisfaction du chef, supérieur hiérarchique le plus proche. Mais en terme de ressources humaines, la recherche de considération est d’autant plus délicate que l’on identifie mal la part de « mérite » de chacun dans les résultats de l’entreprise. Ces situations sont toujours plus vraies dans les PME/PMI.

…aux réponses d’ABM

Cet exemple vient démontrer l’absolue nécessité de garder une vision transversale, décloisonnée de l’entreprise.

La PME doit éviter de tomber dans les travers des structures sur organisées et opaques.

La réaction et l’adaptation aux circonstances sont les facteurs de différenciation des PME par rapport aux grandes entreprises. Il faut donc trouver des outils simples et un mode de représentation de fonctionnement de l’entreprise relativement permanents.

On aura toujours la possibilité de regrouper des tâches, enrichir des activités, ajouter une activité à la chaîne d’activités existante.

Ainsi la méthode ABC propose de redessiner l ‘entreprise en processus en activités et en opérations.

L’organisation et son évolution'

On constate que cette forme de présentation ne fait pas apparaître volontairement de hiérarchie dans la structure des processus et des activités. Cette approche contribue également à améliorer la rentabilité, donc les performances en supprimant les activités ou opérations non créatrices de valeur.

On sait désormais que les efforts doivent être orientés vers un seul interlocuteur : le client. C’est ce que nous allons développer en abordant les fonctions dans l’entreprise.

3- Les fonctions dans l’organisation :

Des limites de l’existant…

Comme on vient de le voir, la coordination des différentes fonctions dans une PME est essentielle : elle permet de :

– Repérer les dysfonctionnements, les retards de délais,
– Améliorer la qualité à chaque étape,
– Visualiser rapidement la contribution des hommes à la réalisation du produit ou de la prestation,
– Connaître les fonctions ou les taches non créatrices de valeur.

Les objectifs des PME doivent converger vers la satisfaction clients. Cette satisfaction clients vient réorganiser la structure d’une entreprise. C’est l’objectif final.

Côté management : l’entreprise, recentrée sur le client, doit repositionner son offre, réorganiser ses processus internes et instaurer une véritable culture
de cette relation.

Côté “terrain” : il lui faut développer la collecte d’informations, l’écoute régulière des clients, la réactivité et la conduite d’actions ciblées.

…D’un exemple…

Avec cette logique horizontale de l’entreprise (qui ne supprime pas les rapports hiérarchiques intra services), on retrouve l’enjeu de la qualité qui préoccupe chaque entreprise soucieuse de bien faire, de satisfaire les exigences de ses clients (meilleur délai, meilleur coût).

Or la place qu’occupe la qualité dans les organisations éclaire énormément ces deux styles d’organisation :

Dans une entreprise organisée hiérarchiquement par fonction, on retrouvera le responsable qualité au même niveau que le responsable de process, le DAF ou le DRH.

Or la qualité ne se limite pas à un service, elle occupe et préoccupe l’ensemble de la société. Quel paradoxe d’enferme la qualité entre quatre murs.

Au contraire le souci de qualité doit apparaître à tous les stades des travaux de l’entreprise, de la création du produit à sa livraison chez le client :

– Qualité de la recherche de nouveaux produits,
– Qualité dans la relation fournisseur (achats),
– Qualité du réseau de distribution des produits,
– Qualité de la prospection et la relation clients,
– Qualité des méthodes et procédures de travail.

…aux réponses d’ABM

En utilisant la démarche ABC/ABM, il est possible de concevoir l’entreprise non pas de manière fonctionnelle uniquement mais de façon transversale, comme un ensemble de processus qui découpent une organisation à travers ses centres de responsabilités et les niveaux hiérarchiques.

Les fonctions de support de stratégie, de marketing, ou de recherche et développement ne doivent pas être isolés dans l’organisation. L’organisation avec ABC permet davantage de coordination entre services. On parlera de groupe de travail, de projets, ou de comité spécialisés (dans le développement d’un produit, d’un réseau de clients, d’une zone commerciale…).

Flêche

ABC est un bon moyen de formaliser l’organisation interne d’une PME car elle développe ses enjeux de réactivité et de coordination entre les acteurs.

Les responsabilités sont reconfigurées et on pourra plus aisément , suivant les objectifs stratégiques, mettre en place des actions et des objectifs de rentabilité concrets.

4. Les acteurs dans l’organisation :

Des limites de l’existant…

Comme le font les grands groupes, les PME tentent de valoriser les compétences individuelles et collectives et reconnaître les capacités des salariés au-delà du seul travail professionnel.

Cette démarche témoigne du souci de prise en compte des acteurs de la société. Malheureusement ce principe d’organisation des grands groupes calqué au modèle des PME/PMI conduit à des « aberrations organisationnelles ». Les hiérarchies sont nombreuses, on multiplie les services alors que l’effectif est réduit. On en vient à voir se constituer des services de 2-3 personnes, cloisonnés dans leur fonction avec le service voisins de 2-3 personnes également.

Cette situation crée un antagonisme entre les performances à atteindre pour l’entreprise et les performances individuelles : en cas de dysfonctionnement, on rejette la faute sur le service voisin. Avant d’entamer une action, chacun examine l’intérêt individuel qu’il peut en retirer, et seulement ensuite on s’accorde sur l’intérêt pour l’entreprise. On en vient à refuser les responsabilités et ou les prise de risques.

…aux réponses d’ABM

La méthode ABM dans sa dimension de management clarifie le rôle des acteurs de l’entreprise en ce qu’elle apporte une vision globale et transversale de l’entreprise : elle engage chaque acteur dans une logique de responsabilités et d’implications.

En effet, une fois le métier de l ‘entreprise défini, puis divisé en processus et en activités, on peut établir la place de chaque acteur grâce à des fiches individuelles. Cette place se résume en trois points :

Monsieur X

Est responsable de tel processus
Est impliqué dans tels processus et telles activités
Réalise telles activités.

Flêche

Les apports de la méthode ABC dans l’organisation sont multiples : elle apporte souplesse , flexibilité et ouverture.

B. En terme de stratégie : (tableaux de bords et amélioration de la performance)

1. A l’écoute des dirigeants de PME, on peut entendre…. :

Voici résumé en quelques questions les attentes des dirigeants en la matière :

« Quels objectifs fixer à mes commerciaux ? »
« Quels sont les clients, les circuits, les familles de produits, les domaines d’activités stratégiques rentables ? »
« Comment anticiper les besoins et les questions des clients ? »
« Comment faire mieux que mes concurrents ? »

Ce domaine d’intervention des dirigeants est, à nos yeux et suivant nos expériences, celui pour lequel les dirigeants de PME ont le plus de difficultés à faire suivre leurs volontés d’actes.

Aujourd’hui les PME doivent intégrer comme enjeu l’importance de la méthode de gestion de l ‘entreprise. Il en va de leur survie dans des marchés extrêmement concurrentiel.

Mais bien souvent, elles n’arrivent pas à réaliser les améliorations attendues :

Objectifs

C’est ce que nous allons aborder dans les paragraphes suivants, à savoir :

1. Cohérence de la stratégie avec la mesure de la performance
2. Pilotage de l’activité et actions sur les causes
3. Tableau de bord et management des hommes

2. Cohérence Stratégie – Mesure de la performance :

Des limites de l’existant…

Voici rassembler les principaux symptômes relevés dans des PME/PMI :

– On constate que les indicateurs existants en entreprise se focalise sur les ressources de production . On suit le coût de revient des produits. Or les frais généraux de production, de commercialisation et de structure ne bénéficient pas de moyens équivalents.
– Manque d’exhaustivité des tableaux de bord.
– Les tableaux de bord sont construits sur la base des données de la comptabilité et relèvent donc du passé et ne projettent rien pour l’avenir.
– Le lien attendu entre stratégie et tableaux de bord est en quasi permanence absent.
– Les tableaux de bord ne permettent pas d’analyser les causes et ils ne font que décrire des dysfonctionnements.
– Les tableaux de bord cherchent le plus souvent à identifier des responsabilités (et au pire, des responsables) plutôt que des leviers d’action pour le futur.

En somme, les outils de pilotage sont bien loin du principe :

Cohérence Stratégie – Mesure de la performance

La méthode ABC a pour objectif non seulement la mesure des coûts mais aussi le suivi des performances . Pour que ce pilotage soit efficace, il faut que la stratégie soit clairement définie :

– qu’elle ait été traduite en objectifs,
– que ces objectifs se traduisent en plan d’action,
– que les actions et leurs résultats soient mesurés.

La méthode ABC fournit alors les données utiles à la construction des indicateurs de trois ordres :

Pilotage stratégique, veille concurrentielle -> Où aller ?
Pilotage des résultats issus des objectifs -> Quels résultats veut-on atteindre ?
Pilotage des activités et processus. -> Comment y aller ?

L’essentiel (et ce qui assure la cohérence du système de gestion) est que ces outils de pilotage et d’amélioration de la performance soient bien mis au service de la stratégie.

Ces indicateurs pourront soutenir le pilotage et prévenir les dérives.

Par exemple, pour une PME qui travaille suivant devis, il lui sera inutile de suivre le montant mensuel de ses facturations.

En revanche, pour anticiper toutes baisses d’activités, elle devra suivre le nombre de devis réalisés et le taux de transformation de ces devis en commandes chaque mois.

3. Pilotage de l’activité et actions sur les causes :

Des limites de l’existant…

Comme nous l’avons vu plus haut, le travers des outils de pilotage est qu’il se cantonne à décrire ce qui se passe :

Mon réseau de commercial connaît des difficultés dans la prospection Mon service R&D dépasse allégrement les budgets alloués.

Mon personnel de production est moins rentable.

Bien souvent, on décrit des faits sans les rapporter à des objectifs chiffrés, ou pire, sans décider d’actions correctrices.

On recherche encore moins la ou les causes de la non performance.

Le dirigeant de PME est alerté par certains indicateurs mais ne pousse pas la réflexion stratégique au-delà en disant : « il me faut agir ».

Et bien souvent les indicateurs sont établis par service (objectifs commercial, budget à respecter…) ; ce qui autorise le dirigeant à focaliser ses plaintes sur tel service : ce sont des «indicateurs – sanctions ».

Pour reprendre notre exemple de la PME qui réalise des devis, si son chiffre d’affaires mensuel baisse, le dirigeant ira immédiatement exprimé son mécontentement au directeur commercial.

…aux réponses d’ABM

La démarche ABM contribue à trouver les causes profondes des évolutions défavorables que ses indicateurs dévoilent.

CONSTAT -> CAUSES IDENTIFIEES -> ACTIONS A ENVISAGER

Ce pilotage par les activités mis en place avec ABC/ABM est un outil dynamique qui analyse le présent, anticipe l’avenir, et s’enrichit du passé.

En effet les expériences passées sont un puits d’information qui pourront nourrir les décisions des dirigeants.

Philippe Lorino nous rappelle cette notions d’interactions dans le pilotage :

Philippe Lorino nous rappelle cette notions d’interactions dans le pilotage

Source : Philippe LORINO, le contrôle de gestion stratégique, Editions Dunod

Ce principe de retour d’expérience permet de capitaliser les résultats et les enseignements pour enrichir la réflexion sur les objectifs.

Le benchmarking est également une méthode de comparaison des performances.

Par exemple une PME décide d’améliorer ses prestations de relance et recouvrement client. Elle décide pour cela de s’inspirer des méthodes d’une autre entreprise dite de référence.

L’efficacité de ses services sera comparée à celle de l’entreprise de référence. A la suite de ces comparaisons, elle pourra réorganiser le service suivant les meilleures pratiques à adopter, en remédiant en particulier aux causes de difficultés de recouvrement.

Le benchmarking représente un effet de levier pour améliorer le savoir-faire et l’exécution des tâches.

En effet, l’exemple et la réussite des autres incitent à se dépasser et à modifier les comportements.

En particulier le benchmarking s’avère très important pour les activités dites primaires d’une entreprise, c’est à dire qui sont soumis directement au jugement des clients (prise de commandes, recouvrement, SAV).

4. Tableau de bord et management des hommes :

Des limites de l’existant…

Ce que l’on constate dans les entreprises est toujours un manque de communication latent : le dirigeant dispose d’informations, des outils de pilotage mais n’en fait par à ses collaborateurs qu’en cas de problème : c’est l’usage de l’indicateur sanction, vu plus haut.

Le dirigeant de PME concentre en ses mains une quantité d’informations qu’il observe, certes, mais sur lesquelles il ne peut agir seul.

On pourrait facilement optimiser ces tableaux de bords, si leur contenu était discuté avec les personnes concernées : certains dirigeant s’obstine à bloquer l’information et à imposer des objectifs dits stratégiques.

On peut en effet douter de la pertinence d’un objectif s’il n’est pas discuté et si ,parfois même, il n’est pas réaliste.

…aux réponses d’ABM

La proposition que fait la méthode ABC est d’impliquer tout les acteurs de l’entreprise dans sa problématique de changement (définition des activités, notamment).

La clé de ce changement réside dans le dialogue de gestion que la méthode introduit en associant :

– mission de l’entreprise
– responsabilités collectives des risques
– mise en oeuvre et communication régulière des actions menées. l’enjeu est de s’orienter vers une comptabilité de gestion moderne avec un langage plus proche des managers et plus largement des salariés
– une mise en oeuvre en concertation
– un comportement du personnel de comptabilité vers un décloisonnement de sa fonction.

Enfin le but majeur de ces outils est de les mettre au service de la motivation du personnel. Le benchmarking par exemple est un outil de management fondé sur une démarche participative.

Conclusion :

L’approche traditionnelle n’est pas simple, elle est simpliste.

L’approche ABC n’est pas compliquée, elle est pertinente par rapport à un contexte qui a évolué.

Solution : dans le modèle d’activité élaboré à l’aide de la démarche ABC/ABM, l’ensemble des ressources dès l’entreprise est consommé par des activités. Il est donc judicieux de créer des indicateurs pertinents au niveau de ces activités.

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