Depuis l’indépendance du Cameroun en 1960, les grandes villes n’ont cessée de
s’agrandir avec une forte fluctuation des prix de terrain. Ceci s’explique par l’exode
rural, un taux démographique très élevé occasionnant la création de nouveaux
quartiers, l’attirance des investissements dans les centres urbains surtout avec la
construction des hôtels. Les plus value réaliser dans les rachats et revente des
terrains dépassent souvent les 100%. Un Monsieur X témoignera lors de mes
enquêtes ayant acheté un terrain de 200 m² à 5000 FCFA/m² (donc à1000 000) dans
une zone inhabitée de la ville de douala en Mai 2001. Trois années plus tard, il
revendra le même terrain à un particulier six fois son prix d’achat (donc 6 000 000).
Soit donc une plus value de 500% !
Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun
Fulbert KAMMOÉ – Mémoire de recherche – Année 2009 78
CONCLUSION GÉNÉRALE
Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun
Fulbert KAMMOÉ – Mémoire de recherche – Année 2009 79
L’objectif de ce travail était de montrer comment la Commerciale Bank of Cameroun
pourra, à partir de sa position de challenger développer des stratégies efficaces pour
être d’ici quelques années, le leader des banques commerciales du secteur bancaire
camerounais.
Au crépuscule de notre analyse, force est de remarquer qu’en plus des meilleures
performances enregistrées par la CBC depuis sa création en 1997, la banque a
encore beaucoup à faire en terme d’innovation et de la mise en place d’une vraie
politique de management de la qualité. Quand on sait aujourd’hui l’ampleur que l’ebanking
génère comme valeur ajoutée dans les entreprises offrant ce service à leurs
clientèles et ses avantages en terme de sécurisation des procédures bancaires,
d’allégement des charges sociales, de la rapidité des procédées et de la fidélisation
de la clientèle, on se demande pourquoi la CBC demeure en marge de cette nouvelle
technologie.
En effet une simple visite de son site Web témoigne de son étroitesse et de son
manque d’originalité (le dernier rapport annuel présenté « online » remonte à 2005 !).
Cela témoigne le peu d’importance accordée au système d’information de
l’entreprise. Or l’information est une ressource, c’est une arme pour la bataille
concurrentielle. Comme l’écrivait M. Porter : « une analyse sectorielle menée
jusqu’au bout est une tâche de herculéenne qui peut exiger des mois si on part de
zéro, pour éviter ces travers, un système veille permanent permettra non seulement
de ne jamais partir de zéro, mais d’accélérer le cycle observation – compréhension –
réflexion – action, et constituera donc un support à la capacité compétitive. Et cela
même si l’on aborde un nouveau métier, vu que se sera donné une définition
suffisamment large du secteur d’activité où l’on opère »
Par ailleurs, pour l’aboutissement de ses objectifs de conquête de leadership
bancaire au Cameroun, la CBC aura tout intérêt à inventer un nouveau modèle. Le
professeur ANDREANSSEN de la Solvay Business School soulignait dans son cours
de marketing stratégique et la qualité totale : « si vous n’êtes pas le premier, le
leader, ni le plus fort, soyez le meilleur ami de vos clients, si vous possédez une
position forte dans un domaine précis, celui-ci devient votre territoire de
compétence »
L’enjeu est pour la CBC Bank d’être compétitif et de gagner les parts de marché
grâce à des stratégies cibles. En moins de trois ans, le Crédit Lyonnais avait acquis
une part de marché significative dans la collecte de dépôts en Belgique, grâce à une
politique agressive de rémunération des comptes à vue. La clé de la compétitivité
avait été clairement le prix (avec les frais de structure-agences faibles, mais des
campagnes publicitaires assez onéreuses, probablement). Sur un produit bancaire
« basique » et avec un service peu sophistiqué. L’enjeu était clair : occuper une
position, et une part de marché avant l’échéance 1993.
La CBC Bank aura tort de considérer leurs clients comme « fixé ». Elle doit se
demander : Sur quoi ? Sur quel produit ? Pour quel aspect du service, pour quelle
partie de ses avoirs et pour combien de temps ? Devra t-il s’investir ? La
mondialisation de la compétitivité oblige en premier lieu chaque acteur dans les
services financiers à faire son « introspection compétitive : Sur quoi offrirons t-ils un
plus, et gagneront-ils dans un futur proche ? Certains experts n’avaient-ils pas
pronostiqué qu’il n’y aura place en Europe occidentale que pour une dizaine de
« banque universelles » dominantes d’ici l’an 2000 dès lors il serait non seulement
nécessaire de fusionner, et donc de restructurer les réseaux « retail » mais aussi
pour d’aucun, d’élargir la gamme de service : c’est le concept de « bancassurance
encouragé en France depuis quelques années et suivi par la banque camerounaise
Afriland.
C’est dire que la CBC Bank devra non seulement s’allier à cette logique moderne et
globale de fusion/acquisition, mais aussi elle devra s’internationaliser et nouer les
partenariats avec d’autres banques hors des frontières de l’Afrique Centrale. Dans ce
contexte, nous pensons qu’elle aura beaucoup de chance de s’inscrire dans un
avenir proche parmi les plus grandes banques camerounaise et pourquoi pas en être
leader ?
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