5.1 STRATEGIE & DEPLOIEMENT DE L’APPROCHE PROCESSUS

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STRATEGIE & DEPLOIEMENT DE L'APPROCHE PROCESSUS

Entre les processus et le déploiement stratégique, trois choix possibles de management s’établissent clairement. Observons des cas représentatifs…

1er choix : Absence de lien avec la stratégie

Observé en entreprise (1) :

Ce grand fabricant européen de siège pour automobile dispose, pour ses usines terminales, d’un outil de déploiement stratégique basé sur le principe de la cascade, mais celui-ci est décliné de façon séparée, par service, sans interaction avec les processus. Les dirigeants des usines déclarent qu’ils considèrent que la stratégie peut évoluer sans que la structure des processus elle-même évolue, car ils jugent qu’il est préférable de conserver une structure horizontale stable dans le temps et que cette dernière doit être suffisamment ductile pour permettre le déploiement de la stratégie définie…

Cependant, l’observateur met en évidence d’apparentes contradictions entre certains objectifs associés aux processus et d’autres issus de la stratégie : Par exemple, la stratégie prévoit une réduction des frais généraux (et en particulier des coûts de déplacement) alors que le Processus « Approvisionnement » se voit assigner des objectifs de sécurisation de process fournisseurs induisant un certain nombre de déplacements sur les sites de production…

Sans qu’il soit possible d’établir formellement un lien de cause à effet, les résultats des sites sont plutôt en stagnation et les axes stratégiques n’ont pas progressés de façon significative.

Ce choix de management n’est pas forcément la conséquence d’un désaveu de l’Approche Processus mais indique cependant que la Direction de l’entreprise considère que le déploiement de la stratégie peut se réaliser, dans de bonnes conditions, sans le support des processus.

Ce choix de séparer volontairement la sphère des processus et celle de la stratégie n’est visiblement pas toujours probant et a l’inconvénient :

- Comme dans le cas ci-dessus, de ne pas identifier une incohérence toujours possible entre les objectifs des processus et la stratégie à déployer ;

- Et de façon plus générale, d’affaiblir le résultat stratégique et l’atteinte des finalités de l’entreprise, en détruisant les synergies pouvant exister entre la stratégie et les processus.

2ème choix : Orientation stratégique par les objectifs

Observé en entreprise (2) :

Comme dans l’observation précédente, l’entreprise VOLEA, acteur majeur de l’équipement automobile en Europe, considère aussi que la stratégie peut évoluer sans que la structure des processus elle-même évolue. Cependant, VOLEA utilise la définition d’objectifs spécifiques afin d’orienter stratégiquement les activités des processus. Concrètement, des objectifs cohérents avec la stratégie sont assignés aux processus de façon à « orienter » l’activité de ces derniers dans la direction de la stratégie à implémenter.

Dans le cas observé (une usine en Slovénie), un des axes stratégiques porte sur la « réduction des coûts de production ». En conséquence, les processus ayant un levier potentiel sur ce thème se voient assigner de nouveaux indicateurs et objectifs en rapport avec cette priorité. Par exemple, nous observons les évolutions suivantes :

Réduction des coûts de production

Ce cas spécifique nous permet d’ailleurs de noter un détail intéressant du point de vue du pilotage : le même indicateur a été assigné au processus « Produire » et au processus « Mettre à disposition les moyens de production ». Cette façon de faire est particulièrement intéressante car elle améliore la cohérence de l’organisation en positionnant l’amélioration spécifiquement à l’interface de deux processus.

En termes de résultat, l’observateur constate que pour ce site de production, les axes stratégiques sont parfaitement intégrés au fonctionnement et aux objectifs « naturels » des processus et que par conséquent le déploiement de la stratégie est réellement supporté par l’action cohérente de ces derniers.

Des résultats significatifs ont d’ailleurs été constatés depuis que ces nouveaux indicateurs sont exploités.

Ce choix de management peut être considéré comme un choix a minima par rapport aux principes énoncés dans le chapitre 3 -DEFINITIONS & PRECONISATIONS-, cependant, cette option est celle retenue par de nombreuses entreprises disposant d’une stratégie formalisée. Pourquoi ? Elle se trouve être une forme de compromis satisfaisant entre une stabilité minimum devant être assurée aux structures horizontales et l’exploitation indispensable du potentiel stratégique des processus.

3ème choix : l’organisation adapte sa structure de processus à la stratégie à déployer.

Observé en entreprise (3) :

Une PME de carrossage industrielle (120 personnes) dispose d’une structure classique de processus. Cette dernière est adaptée à ses besoins de management et à son environnement. Une seule particularité : l’identification d’un processus « Assurer la sécurité des collaborateurs ».

Lors d’un audit de certification, face à un auditeur s’interrogeant sur la pertinence d’un tel processus, le dirigeant de cette PME déclare que la société ayant subi un accident de travail mortel, il a été décidé de déployer une véritable stratégie visant à éradiquer les risques professionnels. En conséquence, ce processus a été créé pour supporter cette nouvelle stratégie.

Ce dirigeant déclare par ailleurs, que la création de ce processus vise différents objectifs :

- Créer un effet de rupture,
- Communiquer sur la prise de conscience de la direction,
- Identifier cette activité comme une des missions prioritaires de l’entreprise,
- Identifier des indicateurs clairs d’efficacité,
- Auditer l’activité périodiquement,
- Sensibiliser les salariés en communiquant sur les résultats du processus.

Depuis la mise en place de ce processus, les résultats de TF (Taux de fréquence) et de TG (taux de gravité) sont en amélioration.

Observé en entreprise (4) :

L’entreprise de fabrication d’ambulance ORCA (250 personnes), voulant se développer à l’export, choisit de « découper » son processus « Vendre » pour créer deux processus aux finalités complémentaires : « Vendre en France » et « Vendre en Europe ».

Le Responsable Qualité affirme que l’identification d’un processus « spécialisé » est la meilleure solution pour donner un » coup de fouet » à l’activité. Cependant, poursuit-il, quelques précautions sont à prendre.

Ce manager rappelle que les créations ou les modifications de processus doivent être réalisées avec mesure car la variation incessante de la structure horizontale peut entraîner des effets collatéraux comme l’absence d’appropriation des processus par les acteurs ou des problèmes de suivi dans l’évaluation des performances (discontinuité des indicateurs par exemple).

Ensuite, le Responsable Qualité rappelle qu’un juste équilibre doit être maintenu entre ce que l’on vise. C’est-à-dire, d’une part, la pertinence des processus par rapport à la stratégie et d’autre part, la préservation des caractéristiques de Cohérence de l’organisation (ce Responsable Qualité insiste sur le fait qu’à force d’être spécifiques, les processus peuvent perdre de leur faculté à fonctionner ensemble vers l’atteinte d’un but commun).

Quoiqu’il en soit, depuis la mise en place de ces nouveaux processus, les ventes en Europe ont progressé.

Pour certaines entreprises voulant développer une nouvelle activité stratégique, un choix possible de management consiste donc à identifier un processus spécifique. Cette option vise à rendre la structure horizontale plus pertinente par rapport à la stratégie à déployer.

Comme pour le cas de la société ORCA, une structure horizontale pourra être ultra-adaptée par un découpage des activités permettant de créer un processus spécifique fournissant des réponses parfaitement pertinentes par rapport à la stratégie à déployer.

En totale adéquation avec les principes théoriques du chapitre 3 de ce mémoire, ce choix de management permet une cohérence forte entre la politique, la stratégie et la structure des processus, condition facilitant l’atteinte des buts de l’organisation.

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Même si certains indices laissent à penser que certaines configurations sont plus propices que d’autres au déploiement d’une stratégie, il est cependant difficile d’affirmer catégoriquement qu’une des solutions citées ci-dessus soit celle qu’il faille appliquer dans tous les cas. Fidèle aux principes de la Contingence, une synergie entre les processus et la stratégie ne pourra être obtenue qu’en prenant en compte l’environnement et les variables spécifiques de l’organisation…

En tout état de cause, l’observation de ces quatre cas d’entreprises nous confirme qu’il n’existe pas qu’une seule façon d’interpréter l’interaction entre la stratégie et les processus, et que ces différentes interprétations n’aboutissent pas toujours aux mêmes résultats.

Que cela soit comme pour l’observation N°1 où l’option de la « séparation » a été retenue, ou bien qu’un compromis ait été trouvé entre la pertinence et la stabilité (Observation N°2), ou bien encore que les organisations aient choisi délibérément d’adapter leur structure de processus à la stratégie à déployer (Observations N°3 et 4), toutes ces observations viennent corroborer les principes fondateurs avancés par Chandler, Lorino, Zarafian ou Catan et confirmer l’importance potentielle de l’interaction entre :

- la structure des processus
- et la stratégie
…sur les résultats de l’organisation.

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