1. Analyse du fonctionnement organisationnel

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1.1. La division du travail

• La division verticale du travail

Cette division est forte dans l’institution étant donné que les tâches conceptuelles et formelles (méthodologies, organisation de la semaine et des prestations, …) sont majoritairement assurées par les chef-éducateurs avant d’être soumises à l’approbation du directeur. Le reste du personnel a davantage un rôle informel dans cette conceptualisation, se contentant d’appliquer les décisions de la ligne hiérarchique.

• La division horizontale du travail

La division horizontale du travail est :

• faible quand il s’agit des tâches du quotidien : elles sont assurées de façon polyvalente par les éducateurs ;
• forte en ce que chaque intervenant éducatif assure la gestion d’un domaine spécifique (vêtements, vélos, pharmacie, produits cosmétiques, fournitures scolaires, diététique, informatique, etc).

1.2. Les rôles des acteurs de l’institution

Ils sont essentiellement identifiables pendant les réunions d’équipe. Pour mon analyse, je ferai référence à l’un ou l’autre des huit rôles de R.-M. Belbin : chairman, shaper, plant, ressource investigator, implementer, team worker, finsiher (Bodart, 2012/2013), ainsi qu’à des notions de dynamique de groupe (Content : 2008/2009) et à certaines approches de l’analyse organisationnelle (Bodart, 2010/2011).

C’est la chef-éducatrice qui tient la position de leadership (personne la plus influente du groupe) pendant les réunions où le headship (directeur) est rarement présent.

Lorsque le directeur assiste aux réunions, il a plus tendance à y participer dans une fonction de facilitation des prises de décision. Il apporte en effet beaucoup d’éclairages pour débloquer des situations en se référant à la législation de secteur, à des apports extérieurs (en cela est un ressource investigator = rôle d’exploration de solutions importées) ou encore à ses multiples expériences de carrière dans le secteur.

La chef-éducatrice occupe par ailleurs, la fonction d’animatrice. En l’exerçant, elle recourt volontiers à l’influence normative et tranche les débats en justifiant ses idées et objectifs.

Elle est un shaper. La personne qui prend ce rôle indique la direction à prendre pour atteindre des résultats tangibles rapidement. Elle peut néanmoins se comporter en chairman (rôle de coordination) quand il s’agit de déterminer les priorités, d’établir des lignes directrices d’une action, d’affecter aux éducateurs des tâches pour lesquels ils conviennent mieux et de veiller aux frontières existant entre ces tâches spécifiques.

La fonction de régulation est garantie par le chef-éducateur. Il intervient moins dans le débat que son homologue, mais va plutôt observer le respect du timing et du caractère équitable de la production des intervenants. C’est aussi un implementer (rôle de traduction des décisions prises en objectifs opérationnels) : il est résistant aux spéculations et raisonnements qui n’ont pas de portée immédiate sur le débat en cours. De plus, il défend une approche ordonnée, pratique et réaliste des problèmes ; il est capable de rappeler à un membre de l’équipe une décision ou une responsabilité assignée.

Le psychologue a la plupart du temps une influence évaluative dans les interactions collectives de réunion. Ainsi, ce dernier se révèle en farouche monitor/évaluator (rôle d’analyse et d’évaluation) qui entre facilement en compétition avec les chefs lorsqu’il prend en compte toutes les facettes d’un problème. En outre, comme il possède une grande culture générale et une bonne connaissance de la législation, il peut parfois proposer des pistes et modèles instituant (à l’encontre des éléments institués défendus par les conservateurs).

L’éducatrice la plus ancienne de l’équipe (15 ans de service) va influencer, tantôt de manière informative, tantôt de manière facilitatrice, le groupe. Elle excelle dans un rôle de plant (rôle d’invention) du fait qu’elle est souvent la première à faire preuve d’ingéniosité dans la résolution pragmatique d’un problème pratique. Je partage souvent une communauté de valeurs et d’idées avec elle. Dans son costume de team worker (rôle de soutien), cette éducatrice offre
facilement sa compréhension aux autres. Elle met chaque fois tout en oeuvre pour apaiser des conflits en recourant à l’humour. Sa sympathie et son authenticité lui confèrent un certain charisme auprès d’autres membres de l’équipe, tel que moi-même également (c’est avec elle que j’ai le plus d’affinités).

Pour finir, dans la structure informelle (Bodart, 2010/2011), je distingue 3 sousgroupes d’alliance au sein de l’équipe pluridisciplinaire. Dans les alliés du pouvoir institué : les chefs-éducateurs, 3 éducateurs de l’ancienne équipe, ainsi qu’un éducateur plus récent de l’équipe.

Les alliés du pouvoir instituant : le psychologue, l’éducatrice la plus ancienne et moi-même.

Reste les alliés plus neutre qui prennent rarement une position ouvertement mais s’expriment davantage lorsqu’ils sont invités à décrire l’état d’évolution d’une situation qui leur est référée. Il s’agit des 4 éducateurs ayant le moins d’ancienneté.

NB : J’estime que certaines décisions prises en réunion mériteraient d’être mieux appliquées sur le terrain. Voici un exemple éloquent, d’une décision quelque peu négligée, dans l’utilisation des ordinateurs par les jeunes. Il avait été conclu collégialement que chaque enfant devait quitter son PC au bout d’une demi-heure d’utilisation, les mercredis et vendredis. J’ai pourtant observé que certains ne quittaient toujours pas l’écran au bout de deux heures et que des enfants s’y trouvaient tous les jours de la semaine. En conséquence, j’ai exprimé aux usagers mon avis au sujet de la nocivité d’une utilisation aussi longue, d’autant plus que l’informatique a tendance à devenir le loisir quasi-exclusif. J’ai aussi interpellé les éducateurs en ce sens. Mais n’étant pas relayé par une majorité de collègues auprès des jeunes, en renforcement positif*, comment mon intervention aurait-elle pu déboucher sur le résultat que j’escomptais ?

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